2018年，改革开放政策实施四十周年。始终站在改革开放最前沿的深圳，因改革而生，因开放而强，见证了中国翻天覆地巨变历程。
9月20日，深圳举办了一场名为《追梦——改革开放再出发》的大型综艺晚会，庆祝改革开放四十周年。
在深圳南山区，腾讯公司也即将迎来其20岁“生日”。恰巧近期又有消息传出，腾讯正筹谋组织架构调整，仿佛是对“改革开放再出发”主题作出回应。
坐落在改革开放的前线，又身处变革最迅猛的互联网科技行业，腾讯的崛起固然有其优势。然而，既要走得快还要走得远，则需要强大的内驱力，确切地说，需要一种进化力。我们不妨把它叫做：腾讯进化力。
事实上，自我进化驱动着腾讯公司步步前行。自1998年创立以来，腾讯在2005年和2012年经历了2次重大的组织架构调整，让腾讯稳坐PC时代和移动互联网时代的头把交椅。按照每六七年完成一次进化的规律，今年，在腾讯20岁的时候，正好进入第三次进化期。
创世纪：企鹅初生，小步快跑
1994年4月20日，中科院一条64K 国际专线接入 Internet。由此，中国正式接入国际互联网。四年后的1998年，腾讯成立，QQ 初代目OICQ诞生。小企鹅破壳而出！
早期的企鹅的确很小：QQ软件体积很小、很快、很稳定。简单的切入，抓住几个核心基本点，在互联网寻呼产品中脱颖而出。从1998年到2005年，小企鹅通过一步步小步快进，迅速成长。
2000年靠无线增值业务，即 5元包月 QQ 发短信到手机，由此赚得第一桶金。
2003年推出互联网增值服务QQ 会员和QQ 秀。后者成为腾讯第一个赚钱最多的业务，既摆脱了对移动运营商的依赖，也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。
2004年进军网游市场。游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。
2004年开始发力媒体&广告业务。
2005年布局WEB2.0，推出Qzone。
2005年推出搜索+电子商务：SOSO和拍拍。
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
然而，7岁的企鹅调皮得很，又岂是一个家长就能管得住的？职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人。
童年企鹅第一次进化：BU（Business Unit业务系统）化
因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化（Business Unit 业务系统），即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。
到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说，要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。少年意气，挥斥方遒，PC 时代，一时无两。
2009年开启PC产品无线化。
2011年移动互联网竞争赛跑开始，生死关头推出微信。
少年企鹅第二次进化：BG（Business Group事业群）化
2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上，传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年，十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前，QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。
马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”
为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化。
调整后，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立成立了WXG。
时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
青年第三次进化：历史的必然选择
古代男子20岁时要行“冠礼”，以示成年。当初的傲笑江湖的少年企鹅，如今已是互联网成熟的顶梁柱。张志东点评七年前的调整时认为，这一次组织调整，帮助腾讯“从PC时代大踏步进入移动时代”。然而，7年又快过去了，中国的互联网行业升级迭代加速，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。
今年8月，马化腾在接受人民日报采访时再次坦言：“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
进入ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，腾讯在 AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地。在继续引领中国互联网走向的同时，腾讯也开始酝酿新一轮的架构调整。
早在去年12月的员工大会上，马化腾有过架构调整的表态，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
而张志东也曾表示，“（对于结构性的矛盾），期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。”
看来这一次调整是高层布局已久的动作，站在 ABC 时代的路口，企鹅要往何处走？
其实，有两条路一直摆在腾讯面前，一是拓张，二是深化。腾讯两条都走。
在拓张方面，腾讯国际化已经有了一定成绩，微信支付覆盖多个国家不说，腾讯在游戏和音乐的布局低调却卓有成效。海外版”QQ音乐”Joox稳居东南亚同类型应用下载量榜首，自研游戏《Arena of Valor》 及《PUBG MOBILE》都有超1000万用户，以及数千万美元的月流水。
在深化方面，腾讯连接战略在To C上，已经进入高基数缓增长阶段，而要从连接人与人、连接人与物，甚至连接一切，通过把能力输送给B端和G端，最终输送给C端，是腾讯深化连接战略的必经的之道。
然而，能让这两条路殊途同归的地图就是——腾讯云。
未来：连接一切的野心
就在去年员工大会前不到一个月，马化腾一封《给合作伙伴公开信》中，“云”被23次提及，成为公开信中的“最高频率”。他更定调腾讯云不仅是腾讯优势能力集合平台，更要帮助行业伙伴解决现实痛点。
作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。这样的架构在移动互联网时代尤其优势，但在ABC时代，就会造成技术上重复造轮子数据墙和组织墙问题。
在刚刚结束的世界人工智能大会上，马化腾表示，连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是如果连接人和物、人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的的量级。毋论To B和 To G，这简直就是To Everything 的布局。
从连接人到连接服务，意味着用户互联网向产业互联网的升级，这场升级的核心只能是云。用马化腾的话说，“云是数字经济的一个最重要的基础设施”，“云形态的数据中心会超越传统数据中心”，“云将成为人工智能的强载体”。
此前，腾讯云也已有发力趋势。2018年二季报显示，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位。拆封来看，在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。
腾讯云的第一负责人邱跃鹏，称为“腾讯云总裁”，这在腾讯其他业务鲜有先例，也映证了马化腾早有扶大云服务的心。
此次进化，云正处于符合时宜的节点。
如果说，腾讯2012年的上一次进化，形成一系列更专注的事业群，是为了发挥“小公司”的精神，快速响应用户需求。这一次，腾讯则是在原来的基础上，整合“大公司”优势，将各股力量拧成一股绳，这也更契合To B业务和腾讯的战略深化,既是早就已经布下的局，也是历史的必然选择。