拼多多造星术

黄峥从来不是一个安于现状的人。

虽然受恩师段永平影响，黄峥总是喜欢说「做企业要本分」，但他又很善于冲破藩篱，「今天电商成功的形式，放在明天未必能成功，老一辈总是要老去的。」

如今，拼多多在业务扩张、商业化、资本运作等层面步伐飞快，在电商世界早已两分天下的格局之下，硬生生挤出了一个位置。

但是，我不认为黄峥仅仅想做一个商品销售平台。

他分析过，拼多多在「通过需求侧的半计划经济，推动实现了供给侧的半市场经济」——这是一件改变制造业产业链上下游生产关系的事情——电商不再仅仅是上游供应商进行销售的一个渠道，而是能反过来改变它。

深度剖析，拼多多「少 SKU、高订单、短爆发」的商业模式，正在改变那些以做代工见长的供应商原本有些尴尬的生存状态。

一旦它们的商品进入数亿百姓家中，随之而来的不仅是利润增长，还有大量消费者的认知，这使得它们有机会摆脱代工厂的命运，建立自主品牌。

最近，拼多多推出「新品牌计划」，计划扶持 1000 家覆盖各行业的工厂品牌，帮他们更有效地触达 3.86 亿消费者，以最低成本培育品牌。

这些工厂品牌有着相似的标签：长期为国内外知名品牌代工，在国际供应链中扮演重要角色，但同时，企业的营销通路和经验严重不足，自主品牌的价格优势很难转化为销量。但拼多多正在通过需求侧的技术变革，来让供给侧的品牌们「被看见」。

每年给霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等品牌代工超过百万台扫地机器人的「家卫士」，就有不被看见的烦恼，「内销、外销的同款产品，都是同样的标准、工艺、用料，同样的生产线。」据厂长吴鹏云介绍称。然而，贴牌产品不愁销路，自主品牌却无人问津。消费者宁愿花 4 倍价格购买贴牌产品，就因为他们对于「家卫士」一无所知。

归根结底，买卖双方的信息不对称，带来的信任缺失，始终困扰了这一代中国制造。

那么，3 年时间俘获 3 亿多用户的电商平台，该如何解决制造业的难题呢？

1 做品牌的「代价」

翻看杜蕾斯 2018 年二季度的财报，就会知道一个成功品牌背后，需要付出多少代价：以一盒零售价 65 元的杜蕾斯为例，原材料成本 20.8 元 (32%)、经销商分成 13 元 (20%)、广告投放 7.8 元 (12%)、管理成本 7.8 元 (12%)、研发建设 4.55(7%)、销售费用 3.25(5%)、营业税 1.95 元 (3%)、纯利润 5.85 元 (9%)。

一盒杜蕾斯的成本结构

（数据来源：杜蕾斯2018年第二季度财报）

杜蕾斯在广告和渠道上的成本占比已经接近总价格的 40%，这也是大量长尾品牌无法成为一线品牌的原因：在高昂的营销费用和微薄的利润之间无法找到平衡。

这也是为什么，虽然品牌能带来溢价，可大量有生产能力的厂商依然选择成为别人的代工。但坏消息是，大量依靠出口订单的代工类商家正在承受出口贸易的波动，生存困难，必须谋变。

赛鹏就是这样一个男鞋生产商——在国外订单开始萎缩之后，不得不转战线上自营，彼时缺乏线上运营经验以及营销预算的赛鹏，适时遇到了刚上线一年的拼多多。

对于拼多多的主流用户来说，品牌是不是知名并不是最重要的，重要的是商品是否能激起他们的购买欲。这种逻辑让那些名不见经传的小品牌、甚至无品牌商品能够借助拼多多的爆款机制，获得在其它电商平台上难以得到的巨大流量。

2017 年，赛鹏在拼多多上产生的销售额近 1 亿元，占据其线上销售额的 88%。而爆发式订单量，也促成工厂对较为原始的生产工艺进行改进，而第二层好处是——优化了供应链和成本结构。据赛鹏的电商负责人项贤丹所说，改革后，一双鞋成本大大压缩，毛利润也控制在 6%-8% 左右，但凭借薄利多销的模式，工厂可以迅速出货，撑起全年产能。

一家没有原始资本积累的工厂，恐怕不敢想象去做品牌，更没有可能让品牌出海。而如今，拼多多用巨大的单量让这些上游厂商获得原始资本积累的过程变得非常短。甚至，在后续扩大销量、建立自身品牌的路上，它们都不再需要额外投入营销费用，这在其它渠道上几乎没办法做到。

有意思的是，在移动互联网世界里价格不断水涨船高的流量，到了拼多多这，得来似乎不费什么功夫——微信几乎成了商家的免费流量池，而拼多多提供的拼团、秒杀、朋友砍价等购物方式，又促成了口碑快速裂变。

也就是说拼多多的用户基数，并不仅仅在于自有注册用户，而是整个微信活跃用户。

这跟 Costco 的理念如出一辙：Costco 的会员是他们最好的免费推销员，而活跃在各个微信群里的拼多多用户也是如此。而微信遍布全球的用户超过 10 亿，这意味着拼多多，以及它平台上的品牌，不管在国内还是海外，都还有着很高的天花板。

所以说，无论是对于拼多多这个渠道品牌自身而言，还是对于陈列其上的商品品牌而言，拼多多的成本结构里最大的优势就是省去了品牌原本高昂的获客费用。

我找到拼多多上一款 66.8 元的床上四件套做了一个成本拆解：面料费用是 45.2 元，再加裁剪加工费、包装、快递以及日常人工费都加起来大概是 20 元左右，总成本 65 元——据其负责人所说，「上资源位完全免费，没有广告费和流量费」。

尽管一笔订单才赚 1.8 元，但比起均价几乎都在 200 元以上的四件套来说，这个售价能在拼多多上快速获得高订单量，卖几十万单，薄利多销，利润自然也就来了。

今年 4 月，我曾与拼多多一起在江西探访了可心柔和植护两家小品牌的纸巾生产厂商，当时它们在拼多多上总共卖出了 2.61 亿包纸巾，高峰期一天能卖 20 万单，这让它们成为了纸巾行业里最快速上升的两个非一线品牌。

并且，与 Costco「精选少量 SKU」的策略一样，在可心柔和植护的拼多多旗舰店中，每家爆款产品也仅有 2-3 个。它们都希望用规模来降低商品的销售价格。

可以说，拼多多主动去除了品牌溢价，将商品价格打到最低，从而形成品牌的单点突破效应。可心柔和植护将纸巾价格杀到了 1 分/张，比心相印、清风、维达和洁柔这「纸巾四大家族」还要低出 60% 左右。

这是一场几乎不需要付出代价的品牌突围战——拼多多给这些有生产能力，但缺乏稳定销售渠道和营销能力的工厂一个打造「明星产品」的机会，从而让名不见经传的小品牌也有可能因此挑战甚至成为行业一线品牌。而那些因为出口贸易萎缩而失去订单的工厂，也有了再一次走出国门的机会。

2「反流量依赖」

拼多多「造星」的背后，其实是一套完善的运营策略，周天财经将它定义为「反流量依赖型」策略，这是制造爆款的动力源头。

深圳家卫士工厂，女工覃益秋正在检查产品外观是否有缺陷。这是扫地机器人组装生产过程中的第37道工序。

目前，中国大多数电商都属于流量依赖型电商，但它们正逐渐显露出弊端：在这个「买流量—灌商品—催交易」的模式里，位于最前端的流量已经变得越来越贵，这不仅会压缩电商平台自身的利润空间，也会将成本转嫁给商家，甚至消费者——大家都变得不舒服了。

可以看一组数据：2014 年京东的获客成本是 82 元，到了 2016 年就翻了将近一倍变成 148 元，如今再想在线上获得一个新用户，就要付出超过 200 元的成本。

作为后来者的拼多多，既要打破传统电商已经走入的这个死循环，也要打破本已经被两分天下的行业格局，唯有一条路可走，就是扮演那个敢于尝试「破坏性创新」的角色。

拼多多做的最大的创新就是借助微信打破了中心化的流量分发体系，关于这一点已经有过很多分析。

而我想讲的是，电商平台在尝试新型的流量运营方式时，商家也在经历一场自我学习。

在淘宝和京东，商家的核心能力之一是从平台上获得更多流量，也就是在搜索规则、广告位采购等环节上下功夫。但在拼多多则不一样，商品本身成为了获取流量的关键——商家要想办法让自己的商品像一个优秀的互联网产品一样，特质上具备引发社交裂变能力，才有可能成为爆品。

在此基础上，拼多多也在赋予商家成就爆款的能力：当一款商品引起了一定数量消费和的兴趣，具备了「爆」的潜质，拼多多就会在运营上给予更多资源倾斜。

之所以能借助新的流量运营模式杀出重围，跟拼多多选择的赛道也有直接关系。这条「便宜标品」的赛道看起来不性感，却天然适合在社交的流量池中进行发酵，为订单的爆发式增长提供了温床。

在标品层面，口口相传非常受用，强用户关系会对弱用户关系形成降维打击，尤其是日用杂货类标品。很好理解，衣服鞋子你不会问好友要链接，因为害怕撞衫，你更愿意去小红书上看网红是怎么穿的，但是用什么纸巾比较好，床上用品哪家强，好友的推荐就会发挥影响。

其实，和小红书的社交属性类似，在拼多多这套「反流量依赖」式运营逻辑的背后，是黄峥对社会关系的理解：人处在一种社交关系中时会去寻求参与感。

也难怪小红书产品负责人邓超谈起拼多多时会认为：「拼」在今天是体现在通过社交关系的拼团砍价的行为上，但是我想说「拼」其实在描述的是一种「参与感」，一种个体行为会对彼此结果产生影响的方式，个体之间的联系就是建立这种社交关系上的。

拼的行为本身，就是一种社交。

社交就意味着娱乐性，拼多多捕捉到了人们对「娱乐性」的天然追逐。

湖畔大学的产品模块学术主任、百度顾问梁宁，写过一篇文章专门分析拼多多的「游戏式」运营。她说，用户上京东和淘宝其实都有很明确的目的，知道自己要买什么，然后去搜索、比价、下单；但在拼多多上不是这样，用户即使没有任何购物需求，在拼多多上也能找到乐趣，比如可以看看限时秒杀、品牌清仓，也可以玩拆红包、现金签到、邀请好友砍价等。

这些或多或少带有一些娱乐消遣的功能，与「低价」等元素捆绑在一起，进一步借助微信扩散到更多人当中去，这也是所谓的裂变能产生的原因。

3 建立供需两端的信心

拼多多在前端所形成的「制造爆款」的能力，传导到后端则变成了可以撬动供给、再造供应链的利器：平台运用自己的流量，赋予一些长尾企业全新的机会。

「拼多多式」的爆款效应不仅帮厂商省去了营销费用，还可以通过促进供应链的集约化来降低仓储、物流成本。毕竟，手握三万单和手握一千单的商家，对仓储物流的议价能力有着天壤之别。

更重要的改造，不仅仅是通过规模效应节约成本，形成品牌的关键，是建立信任机制。

家卫士的厂长吴鹏云认为，「新品牌计划」对于中小企业最有利的创新之一，是生产可视化平台。可视化平台是通过直播技术，打通生产端与需求端之间的信息流，令产品设计、生产、制造全流程可视化。消费者在拼多多 APP 内搜索「拼工厂」，即可实时观看生产流程。

消费者在拼多多APP内搜索“拼工厂”，即可找到“新品牌计划”试点工厂，实时观看生产流程。

通过可视化平台技术，拼多多构建了新的信任机制。过去大量「这么便宜，恐怕是假冒伪劣」的疑惑，在直播中展示现代化的流水线上，不攻自破。

北京工商大学经济系主任倪国华认为，「给生产线装满摄像头」这一看似简单的步骤，或将给中国制造带来深远影响。「腾讯、阿里的创新在于，用支付手段解决了支付环节的信任痛点。而拼多多的透明化生产，则能有效解决产品品质的信任痛点。以前，商家是用图文来说服消费者，现在，消费者看直播就能看到产品的『前世今生』。这一模式势必能创建一条全新品牌之路。」

除透明化生产外，「新品牌计划」更大的工程则隐藏于摄像头之外。所有加入「新品牌计划」的工厂，都将上传包括原材料采购记录、监测报告、生产日志等在内的所有信息，并同步至拼多多数据系统进行备案，以实现商品的全链路追溯。

难怪零售女王、今日资本合伙人徐新会说：「黄峥的聪明之处不是用微信红利做起来，而是他们在供应链上花了功夫。」

不仅仅是建立消费者的信心，黄峥自己谈到过对 C2M 模式的理解：如果有一千个人在夏天时想到冬天要买一件某种样子的羽绒服，他们一起写了一个联名订单给生产厂商，愿意按照上一年的价格出 10% 的定金，那很可能就会有工厂愿意给他们 30% 的折扣，因为工厂从这样的订单里获得了一种需求的确定性。

工厂通过海量订单量有了确定性，消费者通过直播也有了确定性，价值链条得到了重塑。

过去品牌难以养成，是因为需要给大量的信任节点（电视台、广告屏、传统电商）纳贡的门槛太过高耸，而让中小企业望而却步，今天，信任的节点和机制，已经发生了质的变化，中小企业的品牌诞生，也有确定性。

文 | 卯卯

编 | 周天

周天财经 原创出品