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拼技术、拼营销、拼心机:那些经典商战的搅局者

来源:秦朔朋友圈   作者:   时间:2019-06-21 13:06  字号选择:

对消费者来说,出现一个搅局者未必是坏事,当然前提是产品质量得到保证,不欺骗消费者。

突然而起的空调大战,让人一下子感到2019年盛夏的烈度。


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格力电器手握第三方测试数据,实名举报奥克斯空调的能效值不达标,由于产品质量一直是消费者最关注的话题,目前为止大多数人为格力“怒揭行业内幕”,鼓掌叫好。

秦朔老师在《格力实名举报奥克斯,最后到底谁会全身而退》做了分析,他提到的一个背景值得注意,就是家用空调的“寡头化”竞争。

“寡头化”竞争对应经济学中一个重要概念就是“不完全竞争”或“垄断竞争”。

我们说,寡头垄断是指只有一家企业负责供给,没有竞争,产品没有差异化,企业拥有定价权;充分竞争则是新的企业不断涌现与现存的企业展开竞争,从而使价格保持在低位;那么,“垄断竞争”则是混合了竞争和垄断,行业主导性企业对自己产品有垄断权(比如苹果对iphone产品的垄断),但与其他品牌(如三星手机)竞争激烈,产品差异化大,同时不能完全对产品进行定价,类似的竞争还有体育用品、汽车等。

当你走进家电卖场,能看到家用空调品牌就那么几个,格力、美的、海尔、奥克斯等。

其实作为普通消费者,最关心的莫过于商品质量;但也要考虑另一个问题——商品价格,如果寡头独霸的局面不改变,商品价格依然会强势。

格力电器实名举报奥克斯的背景,一方面是赶超者的成长突围,近几年奥克斯凭借低价和线上渠道迅速崛起,我们要关注质量;另一方面是行业主导者焦虑地回击,做了20多年空调老大对追赶者的阻击,我们也要关注竞争,因为竞争关乎价格。

商业史上有些赶超者的冲击具有破坏性,在纯粹的较劲中也不乏牺牲产品质量谋求优势。同时也要看到,一些赶超者对垄断性品牌的挑战,让消费者有了更多选择的空间,也让更新更好的技术和体验问世,成为可能。

百事可乐VS可口可乐:打出来的生命力

(可口可乐和百事)双方都要赢,就要为这个市场提供乐趣,我们提供的乐趣越多,买我们的产品人就越多,无论什么样的产品,诀窍是,必须有趣。

——哈佛商学院教授理查德·泰德罗《零售营销》

为了一杯口味差不多的糖水,可口可乐和百事可乐祭出的广告大战,是史诗级的,这场“战争”跨越时间、延续了百年,超越了地域和文化,不仅涉及产品发展还兼有私人恩怨。战场不仅在线下,在线上同样激烈,不仅发生在地球上,他们的文章还做到了月球上。

神秘的糖水配方

这场持续百年的糖水世仇源于两位药剂师。

1886年,一个名为约翰·彭博特(John S. Pemberton)的亚特兰大药剂师,开发一个饮料配方,其中包含一小部分古柯叶(可卡因来源)和可乐果(咖啡因来源),主要是为了治疗头疼、平复紧张神经。

13年后,另一位来自北卡罗来纳州的药剂师加里博·布莱德汉(Caleb Bradham)见到可口可乐的流行,也开发了一个药方,这个配方加了一种助消化的酶Pepsin,Cola。

百事可乐成立之初,可口可乐就已经是年销量达到378万升的明星饮料(1915年),另外由于在政府禁酒运动中,可口可乐主动将原先配方中的可卡因成分全改成咖啡因,一举成为酒类的替代饮料。

大萧条时代,百事可乐在新董事长唐纳德·肯特带领下,终于找到突破口,利用可口可乐忙于海外扩张的空隙,推出容量更大、价格更实惠的百事可乐产品,一下子切走了可口可乐用户中那些对价格敏感的群体。

可乐战争

1942年,面对百事的崛起,可口可乐把宣传语改成“只有可口可乐才是可乐”,暗指百事可乐的模仿、抄袭。

二战后,百事可乐瞄准刚刚步入社会的婴儿潮一代,打出“只有认为自己年轻 才喝百事可乐”,“年轻就喝百事”等奠定了百事可乐向“酷”看齐的策略,还把可口可乐高彰的经典、行业标杆转换成老成和墨守成规。

百事最著名且具有威胁性的征伐还是1975年发起的“百事挑战”(Pepsi Challenge),在两个无任何标签的白杯子里,倒上可口可乐和百事可乐,请人们参加盲选,结果多数用户会选择百事可乐。时任可口可乐公司CEO的罗伯特·戈祖塔(Robert Goizueta)承认,百事挑战并非只是一种营销花招,因为纯粹从口感而言,百事更甜更绵软。

这一试验在十年后迫使可口可乐更改配方,但提高甜度的“新可乐”立即遭到消费者抵制,只得仓促收场。

从上世纪70年代到90年代,糖水巨头的对立演变成“可乐大战”。他们都要占领普通人家的冰箱,占领饭店、体育场,甚至总统府。它们通过广告缠斗数十年,他们越战越勇、越来越有经验,谁也不敢在广告上省钱。为了将更多人卷入战场,他们在各自战壕中,既包括时尚女神(辛迪·克劳馥)、流行明星(迈克尔·杰克逊),甚至连圣诞老人也未幸免。

可口可乐和百事可乐就在对打中打出了自我、打出了生命力。到2018年年底,可口可乐(2020亿美元)依然是行业领导者,百事可乐(1770亿美元)依然是赶超者。但也有人说从赚钱能力对比,百事(2.95%)打败了可口可乐(—1.45%)。但如果论卖出可乐的数量,可口可乐还是王。

试想一下,如果没有巨头的互黑、互怼,会怎么样?恐怕碳酸饮料不会成为人们特别是几代青年的首选饮品,更不用说心理慰藉和情感寄托。

空客VS波音:拼政治更拼技术

很明显,我们不仅仅是为法国航空集团而战……事实上,我们也在为法国而战。

——克里斯蒂安·布兰科,法航主席(1996)


近50年来,波音和空客的竞争形成了一种双寡头现象,两家公司彼此竞争,同时平分着全球民航客机市场超过90%的份额。

从来,民航领域的竞争不单纯是飞机的竞争。全球8800亿美元的庞大产业,不仅意味着钱,也关乎国家经济,因为它与成千上万个工作岗位有关,也与国家荣耀有关。

所以波音和空客的竞争常常上升到国家政治议程之内。今年4月9日,美国总统特朗普就曾说:因为欧盟给空客的补贴给美国产生了负面影响,将对110亿美元的欧盟产品征收关税。

与航空相关的政治纷争一直伴随着巨头的商业竞争。

启动一个飞机制造帝国

随着国际间人口、货物流动的加速,特别是来自中国、印度、中东等航空公司业务需求上升,飞机制造巨头竞争也日趋激烈。

诞生于1916年的波音一直是行业领导,1970年以来,波音成功并购麦道和洛克希德两家竞争对手,成为美国最大的飞机出口商。

空客比波音晚了61年。1967年,法国、英国和德国三国政府一致同意加强航空领域合作,当时,全球航空领域由清一色的美国企业主导,空客成立之初就承担了复兴欧洲民航业的使命。

作为后起的追赶者,空客最大的特点就是寻求技术加持。1972年9月28日,空客推出世界第一架双引擎宽体飞机A300,它以先进的机翼、高度自动化的操控系统、自动飞行系统、全电子传控刹车系统成为当时主流发动机飞机的良好替代。

空客正是凭借这样的全新设计,开始向当时的行业主导者波音发起挑战。

硬核突围

波音737系列VS空客A320,是空客和波音最经典的较量。

1988年,空客推出中短程窄体飞机A320。它继续以闻所未闻的技术,如电子飞行仪表、分隔式油舱,战斗机和超音速飞机才使用的数字操控系统等技术取胜,这些设计令A320的耗油量比波音737系列低了20%,大大降低运营成本。

竞争是残酷的,波音737系列经济舱座位的平均宽度为17英寸,空客A320同类型座位宽度则在17.5英寸,1cm也是优势!

截至2018年年底,737家族系列共交付超过10444架,A320交付已达8605架,这里要说明的是,A320问世时,737系列已经畅销20年。


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| 波音737系列和A320系列销量图


正是凭借A320,加上强劲的销售策略,空客拿到北美市场50%的市场占有率。

激进应对的后果

2015年,空客在A320获得成功的基础上推出A320neo,相比于A320, A320neo最大的特点就是采用更大且更有效率的发动机,结合新型的鲨翅状翼端帆,可使其油耗降低15%;从2015年交付以来,A320除了一些可控的发动机故障,未发生任何严重事故,这使其成为有史以来销售最快的商业飞机。

对此,波音公司迅速启动737系列的全面升级。波音声明,装备了新发动机的新机型将比A320neo省油4%,航程将会赶上或超越A320neo。

这个新机型就是我们现在熟知的737 MAX系列。

在2018年10月印尼狮航610航班空难,今年3月埃塞航空302号航班空难,均是波音投入商用的737 MAX 8机型,两起空难共导致346人遇难,引发全球停飞。

虽然惨剧的官方调查尚未公布,但诸多航空业分析人士认为,这与波音迫切地想保持市场份额、保持竞争优势的背景下,在安全审查中用效率牺牲安全有关。

最新消息是:巴黎航展首日,波音零订单,空客收获123架飞机订单。

耐克VS阿迪达斯:舒适度的战争

对像耐克这样的竞争对手,我充满敬意。他们也没有以任何方式向我们施压,问题在于他们太大了,太重了,他们在市场上过于饱和,我们认为人们开始寻求改变。

——阿迪达斯设计副总裁 布莱恩·福雷斯塔(Brian Foresta)

王者的悖论

从现在回看,2015年的耐克是当仁不让的王者,860亿美元的市值,营收年均增长率10%,57000名雇员,全美62%的市场份额(含乔丹系列),竞争者阿迪达斯才5%。它还拥有世界最大规模的设计师(650人,阿迪达斯为200人),他们借助耐克的平台拥有寻常设计师难以触及的资源。

从2002年以来,耐克的宣传费用就达80亿美元,简直可以为所欲为,也让耐克拥有全明星阵容的代言人,代言人的星力越高,带货能力就越强。

这些财大气粗的推广策略,只有一个目标——碾压对手。无论打造产品还是打造运动鞋的文化遗产,都要让竞争者望而却步。

但是,行业主导者的悖论在于他们的成长路径并非适合所有人。

最典型的是,在反派者眼里,巨头的成长路径都是套路,特别是那些后来与耐克终止合作的时尚鞋类设计师就很不客气地指责耐克的设计风格老套、“令人窒息”。

阿迪达斯的反攻

2015年,阿迪达斯进入美国市场挑战耐克之时,也正经历转型之苦。此前4年,阿迪达斯销售节节败退,市场老二的位置一度被安德玛抢走。2014年财年,北美成为阿迪达斯唯一收入下滑的区域。

2015年,资深记者马修·希尔(Matthew Shear)在《GQ》网站的文章见证了阿迪达斯在负责人马克·金的带领下发起反攻:签下纽约未来感的时尚设计师,推出椰子鞋系列,成功制造了当年的热点话题;阿迪达斯罕见地签下NBA明星詹姆斯·哈登,13年2亿美元,刷下阿迪达斯营销记录。

阿迪达斯还招揽一批耐克旗下的成熟设计师。阿迪达斯把他们的工作室从耐克总部所在的比佛顿(Beaverton)小镇搬到纽约的布鲁克林,这些工作室虽然规模不是很大,但每一个都占据了一个细分领域,他们厌烦了耐克式官僚,他们直接将街头的灵感投入制作。

正是这样的业务重整,到2017年第三季度阿迪达斯财报显示,所有分销渠道实现增长,特别是北美市场增长达到23%,毛利率增长达到50.4%,相比之下,耐克同期的毛利率为43.7%,同比下降1.8%;在市场占有率上阿迪达斯翻倍达到11%

摩根斯坦利等投资机构对耐克盈利前景发出恶化的警告。

阿迪达斯内部人士将这次反攻成功归因为耐克自身的大而重,一家企业的成长有时候不是对手,是自己。

结语

你瞧,如果没有波音和空客近50年的竞争,国际航空旅行可能没有如今这么便捷;如果没有耐克和阿迪达斯的缠斗,我们脚上的运动鞋可能还不能像现在这般时尚和舒适;长期强势的国内空调业也是如此,对消费者来说,出现一个搅局者未必是坏事,当然前提是产品质量得到保证,不欺骗消费者。

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