对于一名销售来说，开单包治百病，对于一家公司来说，增长包治百病。
然而，从2018年开始，中国经济开始走向艰难的调整期，经济下行压力加大，考验着各行各业的企业。2020年初，突如其来的新冠疫情，几乎冰封了绝大部分企业，就算到现在，仍然有很多企业遭受疫情的影响，不能营业。而正常恢复营业的企业，也面临着诸多的问题，财务危机、债务危机……所有这些问题，都可以被一副药方治好，这就是增长。
增长是所有企业的追求，创业公司的商业计划书上，一定会有一条昂扬向上的曲线，吸引投资人眼光。上市企业的目标，不仅仅是实现增长，还要实现超过市场预期的增长，才能使股价“翻着跟头变红”。
为此，企业管理者想尽办法、绞尽脑汁的追求增长，专家、学者、第三方咨询服务公司，更是千方百计的帮着企业实现增长。为此，有一个职位诞生了——CGO（首席增长官），专门负责企业的增长。
CGO最先被媒体关注到，是因为最会做营销的可口可乐公司。2017年，可口可乐公司废除了设立27年的CMO（首席市场官），设立CGO，有趣的是，仅仅两年之后，可口可乐反悔了，重新把CGO变为CMO。
尽管说这件事像是一个玩笑，但是玩笑的背后，一定是企业的增长出现了问题。
你的企业和所在行业还好吗？
企业在增长方面出现了什么问题呢？这一点很难一言以蔽之。
《增长五线》作者、科特勒中国区合伙人王赛认为：每一家企业驱动增长的因子不一样，而且会受到外部环境、行业、周期等因素的影响。如果把时间线拉长，其实还是可以发现其中的端倪。
比如B2C企业，在改革开放后的近30年时间里，B2C企业的核心就是渠道，只要渠道足够，增长完全能把控，但是，随着互联网和移动互联网的发展，这个核心被电商打破，对应的增长，也就陷入了瓶颈。
为什么会出现这种情况呢？细想一下，渠道可以成为企业可持续的核心价值吗？答案是否定的。目前来看，很多企业面临的增长问题，其核心就是没有找到可持续的价值点。
当然，除了缺少可持续的核心价值之外，也有人认为，企业在增长方面面临的问题，是产品的问题。
罗盘战略创始人、首席咨询师李广宇认为，企业不增长了，归根结底就是因为产品。可以从内外两个角度去分析，在外部，是竞争对手变了，市场需求没有了，也就是竞争对手的产品更好的满足了客户的需求，客户选择了他，所以客户是否持续选择，决定了企业能否持续生存。在内部，是战略定位错了，也就是说，没有做出来具备竞争优势的产品。柯达诞生于1892年，近一百年的时间便坐拥了美国相机市场85%的份额。1975年，史蒂文·尚赛入职柯达研发部发明了世界上第一台数码相机，决策层却认为没人喜欢把照片放到屏幕上，因此在内部遏制了数码技术的发展，最终在2012年倒下去了。所以，不管是内部还是外部，归根结底，是企业最高决策者的大决策出了问题。
马云曾在公开场合说：“很多人抱怨经济的大环境不好，生意不好做，不是经济大环境不好，是你家的经济环境不好。”虽然听上去非常鸡汤，不过确实是事实，没有可持续的核心价值，产品定位也不精确，当然做不好增长。
企业的增长都是“套路”
说了这么多增长的重要性，那企业应该如何布局增长呢？
要回答这个问题，必须要确定增长的对象。也就是说，到底是什么增长？是业务增长？还是利润增长？或者是用户增长？企业关注的北极星指标是什么？……这里没有标准答案，关键看企业管理者对业务发展逻辑的梳理。比如：早期的天猫、淘宝正把商户数量作为增长指标， Netflix把付费用户数量作为增长指标等等。
在确定了增长对象，也就是北极星指标之后，接下来就需要围绕北极星指标展开布局。
王赛认为，企业管理者在布局过程中，要注意五条线，也就是他在《增长五线》一书中提到的“五线理论”。
第一条线是撤退线，也就是公司适时放弃的节点，把握这条线需要创始人有清晰的视线和思维；
第二条线是成长底线，是公司主营业务的竞争优势，也是活下来的基石；
第三条线是增长线，是在成长底线基础上探索出来的所有增量点的集合；
第四条线是爆发线，只有找到爆发线，企业才能实现从1-n；
第五条线是天际线，也就是企业成长的天花板。
比如像星巴克，疫情之下，星巴克宣布，将在未来一段时间内，永久关闭美洲的400多家分店，但是在中国，还会陆续开设500家分店。其实对于星巴克来说，它每年的会员预收款占总收入的四分之一，这就是他的成长底线，也就是说，在新的一年还未开始的时候，它的账面上已经有了很大一部分收入，这就是它能活下来的基石。有了这块基石，才能考虑未来的增长和在其他市场的爆发。
当然，有了这五条线还不够，这是增长结构的设计，还需要再优化增长的效率，这样才能确保增长战略有效实施。
王赛的观点其实是给了一套方法论，帮助企业管理者疏通增长的逻辑。这套方法论可以看作是企业长期增长的一种策略。
当然，在企业不同的发展阶段，关注的侧重点也可以略有调整。
李广宇把企业成长的阶段分为四个阶段，分别是：战略游击期、战略侧翼期、战略进攻期和战略防御期。这四个阶段就像是春夏秋冬一样，增长的侧重点和需要的能力完全不一样。
在战略游击期，也就是初创公司，一定要找到种子客户活下来，这就需要团队具有发展客户的能力；
在战略侧翼期，公司需要找到更多客户打造影响力，这就需要公司具备扩建团队，做传播的能力；
在战略进攻期，公司需要向行业的第一阵营发动“进攻”，这些时候，公司需要团队具备创新的能力；
当拿成为行业第一的时候，这时的公司就进入了战略防御期，需要主动把握环境变化，主动求变，不被别人拉下马，这就需要团队具有开发新市场的能力。
小米就是一个非常典型的案例。在小米的起步阶段，创始团队人数不多，但是非常擅长发展客户。团队在各种论坛、贴吧，通过快速迭代MIUI系统，跟用户互动，挖掘需求，吸引和积累了第一波“粉丝”用户。随着公司的发展，在战略侧翼期，小米开始扩建团队，做传播能力。风口上的猪、性价比等等，开始成为雷布斯和小米的标签。现在，小米开始进入到战略进攻期，向巨头苹果发起“进攻”，提出了小米高端手机的布局策略，加大创新的能力，其实都在验证这套方法论。
整体来看，无论是哪个阶段，都要关注新客户的开发和增长，核心团队和客户数量要一前一后相互加持，步调一致。
其实不管是王赛的增长方法论，还是李广宇的增长战略定位，都是对于增长这个亘古不变的难题从不同角度给出的答案，而且两者都认为，增长是设计、布局出来的，不管是从关键指标一步一步设计增长策略，还是从战略定位开始，自上而下的布局增长，都不是无头无尾碰撞出来。
CGO是企业的“特种兵”
在讨论完增长方法论之后，自然会有一个问题摆在企业管理者面前：谁该为企业的增长负责？CMO（首席市场官）？CDO（首席数据官）？CSO（首席战略官）？
从职责和职务名称上看，这几个职务好像都跟增长有关系，应该为企业的增长负责，可面对是现实的时候，仍旧会让企业感觉力不从心。在现在的企业中，有两个职务弱化了，有一个职务强化了。
CSO这个职务正在被弱化。首席战略官的职责，原本是为企业制定5-10年愿景规划，推动产业变革的职务，但今天看来，基本变成了笑话。外部环境不断震荡，黑天鹅事件满天飞，别说是5-10年，有些企业连2-3年都不一定能看清。岗位很重要，但做不成事。
CMO这个职务也在被弱化。以前的首席市场官是跟媒体打交道，跟公司的渠道打交道，但是很难上升到战略上，毕竟CMO很难做战略的事情。
CDO或者叫CIO（首席信息官）的工作不断被强化。现在很多企业都在做数字化转型，走在前面的互联网企业，更是动不动就“用数据说话”，数据分析在企业管理层做决策时，分量越来越重。遗憾的是，很多的CDO是技术出身，根本不懂业务。如果任用CDO或者CIO做转型，失败概率极大。
于是，不少公司设置了新岗位——CGO，专门负责增长。那CGO的职责如何划分呢？估计很多公司都没搞明白。王赛认为：“CGO其实就是CMO+CSO+CDO，它是三者的融合，但不是完全取代。CGO需要把CSO飘渺的规划落地，还要把CDO的能力拔高，很多CDO在写程序、做流程，但是流程并不指向业务，CGO就要把公司的前台与后台融合在一起。从级别上看，CGO的级别仅次于CEO，他必须能管理CMO、CSO、CDO、销售团队，充分的放权。”
你家有没有合格的CGO？
王赛认为，中国暂时没有合格的CGO。在他看来，一名合格的CGO，首先要真正理解公司的战略，必须能从战略规划变成增长地图，知道在哪一步做什么事；其次，必须要具备CMO的知识结构，必须要懂品牌、懂客户细分、懂产品定位；最后还要懂数据，根据数据动态的做出决策。
王赛的观点是从CGO的职责上来推断，目前还没有合格的CGO。然而，李广宇却有着相反的看法。
他认为，不管企业是否设有CGO这个职位，专门负责做增长的人或者是整个高管团队就是这家企业的“CGO”。如果单独设置CGO，确实要求这个岗位的人，要具有专业能力、更要懂战略，简而言之，只要是能实现增加企业经济效益，就是合格的CGO。谁解决了增长问题，谁就是合格的首席增长官，名称重要，更重要的是，企业里有没有相应的人，发挥让企业增长的功能。“不是没有合格的首席增长官，是你家没有。”
中国到底有没有合格的CGO？这个问题或许每个人都有不同的观点，其实答案本身或许意义不大，关键是你的企业是否设计好了业务增长的布局呢？