马云：干着干着，就知道怎么做CEO了

刘邦不会打仗，搞不定钱粮，也不擅管理，却聚集起萧何、张良、韩信、樊哙等一众能臣名将；唐僧，一介凡人，却让神通广大的孙悟空一路相随，完成了西天取经；马云落榜3次，服务员、警察梦皆因外貌不达标而被拒，却一手缔造出万亿市值的阿里帝国……

一位资深从业人员曾对比过百度和阿里。

他说，如果各挑10个人，放在一起PK，论单兵作战能力，百度获胜的概率是7:3，但如果是团队协作，百度获胜的概率就变为3:7。

10个能力没有那么强的人合在一起变强了，10个很强的人合在一起变弱了，背后的原因是什么？

一、CEO不想累成狗，

就要做一头雄狮

狮子的战场在草原，优秀CEO的征途是星辰大海。

2017年，王兴针对互联网的下半场发表了自己的洞见： 上天、入地、全球化。

王兴预言：以人工智能、大数据、云计算为代表的高科技创业将成为主流。彼时，美团开始着手打造机器人送餐服务。

阿里创始人马云，也总是先发制人，他善于思考10年后的终局。

2007年，阿里巴巴在宁波召开战略务虚会，在此次会议中，确定了集团的大数据战略。

然而，相比很多企业的业务数据化，阿里则是 数据业务化。

2000年初，通用电气前中国区总裁关明生选择加入阿里，也是被其超前的互联网战略所吸引。

为何马云总能先人一步？

马云定战略（选方向）有3个关键点：你要什么，你有什么，你能放弃什么。

虽然马云当时已经放眼全球，但在2002年，他对阿里巴巴的全部幻想，是将其做成一家50亿美金的公司。

尤其在当年，刚刚实现收支平衡的阿里，和众多正处于生存期的企业一样，面临着是做小生意还是大事业的抉择。

事实上，从马云辞去大学老师职位，杀入互联网赛道的那一刻起，就注定了他与小生意的绝缘。

当时的马云有什么？有对互联网的预见、丰富的创业经验以及众多优秀的合作伙伴。

马云出任过外经贸部国富通的总经理，也创办过国内最早的互联网公司——中国黄页。

还在民宅里办公时，就招徕CFO蔡崇信，此后，阿里把审计交由普华永道来做。后者就曾不无戏谑地说过：我们还从来没审计过一家在土坯房里办公的公司。

当时阿里的CTO吴炯，此前是雅虎搜索引擎的首席设计师；首任COO关明生则有17年通用电气的工作经历。

有别于搜狐、新浪选择做资讯和媒体，腾讯选择做社交，网易选择做娱乐，阿里选择了让互联网影响商业，并一直延续至今。

与之相伴，阿里也放弃了服务大企业，而选择无力参加广交会（中国进出口商品交易会），却可以通过互联网降低成本、提升收益的中小企业。

这才有了此后的中国供应商和淘宝。而伴随星星之火的燎原之势，大品牌商的入驻就变得顺理成章。

“假使你有7口缸，但只有5顶盖，接下来怎么办，来回转？错！砸掉2口缸。不然你的7口缸都会空空如也，唯有此，有朝一日，才能7口缸配7顶盖。”马云在湖畔大学对学员们说。

也正因此，马云没有同时开展物流和资金流业务，在解决了信息流的问题后，阿里才依次着手资金流（蚂蚁）、物流（菜鸟）、云计算（阿里云）、企业管理数字化技术（钉钉）等新业务。

伴随生活水平的提高，中产阶级的壮大，阿里又将战略（方向）瞄准了健康和娱乐两大领域，在“3流”（信息流、资金流和物流）之外再添“2H”——Happiness（快乐）和Health（健康）。

在制定战略上，阿里惯常的做法是： 明确战略目标，进行战略布局，清晰战略路径。

2011年，菜鸟网络成立，各种互联网和物流行业人才加入，大家背景不同，对菜鸟未来的规划也千差万别，这就导致前两年开会效率低下，业务推进艰难。

总裁童文红首先从“菜鸟到底为客户创造什么价值”入手，全员共识菜鸟是为提升消费者的物流体验而生，并由此与团队共绘出未来三年的一张战略大图：打造阿里的天网、地网和人网，即 仓配网络、数据网络和末端网络。

而对应集团电商业务的两个纵深方向，菜鸟又确立了 跨境物流和 农村物流这“两把刀”。

有了目标和布局，接下来就是如何将战略拆解成关键战役，以便找到具体实施的战略路径：

1、人工分拣，错误率高，菜鸟决定采取“ 电子面单”的方式提高效率和准确率；

2、通过平台重构，将各大快递公司的数据全部打通，加大分发力度，防止购物节期间因负荷超重而出现爆仓；

3、 4级地址库。依托高德地图，精确到小区楼栋，减少快递员的配送错误和沟通次数。

制定战略，不能奢求一眼望穿，要在正确方向指引下，通过不断试错，寻找正确出口。

在阿里内部就有“看10年，定3年，干1年，半年1复盘”的说法：在大趋势下，不要害怕出错，但复盘后，必须即刻改正。

这也是为什么阿里全员都知道公司的战略是什么，但有些公司的头部管理者也说不清企业的战略为何？

阿里在制定战略时，通过战略务虚会明确方向，战略规划会确立业务、组织、人才就此所应做出的调整，再通过战略沟通会，向全员说清战略背后的意图，让其不仅知其然，还能知其所以然，最终实现 上下同欲。

而有些公司开战略会，讲述人只与CEO一人对话，无关者在玩手机，或者各板块负责人单独向最高领导做陈述，这些举措只会与真正的定战略背道而驰。

此外，阿里也会借助思考的模型与工具辅助战略制定。

曾鸣教授的MVO模型，就从Mission（使命）、Vision（愿景）、Organization（组织）三方面切入，来提高战略决策质量。

选择服务谁，解决什么痛点，创造什么价值，这是Mission（使命）。

企业的商业模式，以及这个产业未来的发展方向和趋势，这是Vision（愿景）。

战略不是画饼充饥，要结合自身实力，做出阶段性取舍，如果做不到，企业的战略就要收缩，这是Organization（组织）。

华为也有自己的战略管理模型BLM，左半模块达成战略共识，以保证方向大致正确；右半模块展开战略执行，以保持组织充满活力，继而引导华为从胜利走向胜利。

二、一把手成为狮子后，

还要组建自己的狮群

战略，3分靠看，7分靠干。

所有不可想像，终将化为寻常；所有看似寻常，终将不可想像，所依靠的正是组织的力量。

因人成事，因事成人，人不利，事难成。因此，知人善任就成为每一位头部管理者的必备素养。

蔡崇信拉来2500万美元融资后，阿里迅速在美国、英国等地设立办事处，按跨国企业的路径大步狂奔，这也导致其每月的烧钱速度高达200万美金。

带着“我能为阿里做些什么”而来的关明生，面对账面上仅剩的1000万美元，上任后的当务之急就变为“杀人放火”。

1月8号入职，23天后，阿里的员工就由365人降至150人，烧钱速度也减至每月50万美金。

此时的马云还严重缺乏处理类似问题的相关经验，于是，他选择充分信任和授权关明生。

关明生后来回忆，他事先和马云取得了共识，未来一个月你能否不要接听任何同学的电话（阿里称同事为同学），很多人会打电话给你，要求刀下留人，如果是这样，我的工作就无法开展。

马云接受，并在随后兑现承诺。

与关明生有类似遭遇的，还有王坚。

2008年，淘宝的GMV逼近1000亿，伴随用户的几何式增长，所产生的海量数据也已无限趋向服务器的临界点。

那时，作为标准的“三无”国家（没有自己的操作系统，没有自己的芯片，没有自己的计算力系统），阿里和同行以及其他大型国有企业一样，需要从国外采购IOE。

I：IBM，服务器提供商，所提供的服务器俗称“小型机”；

O：Oracle，数据库提供商，其软件是著名的“甲骨文商业数据库”；

E：EMC，存储设备提供商，所提供的是“集中式存储”。

IBM的服务器几十万到百万人民币不等，Oracle数据库软件费几千万，外加巨额维护费，EMC的集中式存储也所费不赀。

王坚为阿里算过一笔账，按照这样的速度“剁手”，光是买机器和软件就足以让阿里破产，后者必须找到一种成本更低、能经受几亿人大规模使用的系统。

那时，王坚还供职于微软亚洲研究院，请王坚来阿里，就成为马云赋予彭蕾的新使命。

王坚随后加入。然而，序幕拉开后，终曲却迟迟不肯到来。

从2009到2012的3年时间里，阿里云业务止步不前，人员流失严重。

阿里云的架构彰显着王坚的理想主义

王坚的一位得力干将对他说过这样一句话：“ 做云计算的感觉就像集体合抱一棵大树，谁都知道最终大家的手会连在一起，但谁也不知道那一刻会在什么时候发生，”说完，递上辞呈，“真的真的对不起，我撑不住了”。

那一时期，阿里内部对王坚是否是骗子的讨论也由幕后转向台前，流传甚广的一句嘲讽便是： 一个学心理的博士居然当上阿里巴巴的CTO，心理学学得还真不错！

内忧外患下，王坚泪洒2012年阿里云年会现场。

但该来的总归要来，“阿里云即将裁撤”的消息不胫而走。

但关键时刻，马云一句，“ 我每年给阿里云投10个亿，连续投十年，做不出来再说”，瞬间让流言灰飞烟灭，并在2013年的阿里云年会上，竭力为王坚团队加油打气：

“我知道，所有留下来的人都是阿里云真正的精髓。”

“ 有的时候不是看技术有多强，而是看我们有多团结，互相有多配合，有多支持，有多理解。”

“换作任何一个团队，也吃不消内网上那么多人的谩骂。”

“但是你们都扛过来了，我深以为傲，你们能抗过那么多人的指责，未来5年，还有什么不能扛过来呢？”

后来的结果，大家都知道了，阿里云发展为全球第二大云计算平台，阿里巴巴这台战车，在超高速行驶中，未踩刹车，却成功更换引擎。

此后，新的淘宝系统实现零故障，巨大的计算力让阿里金融实现“秒级”放贷，单账户每年的 IT 成本压缩至1元以内……

阿里再次开启“万物互联”的下一个20年。

创立21年，阿里信奉：游泳的过程中得出的真实感受才代表未来，这也成为其断事用人的参照标准。

2011年，阿里将淘宝拆分成三家独立子公司——淘宝、天猫、一淘，并分别委派3名强将前去掌舵。

集团对这3名候选人说，按照自己的理解拼命往前闯，看最终谁能成为幸存者。

一年后，效果一目了然，一淘所采用的“购物搜索”模式明显难成气候，随即，一淘被降级。

为了保证任何风口来时，一定有人可用，阿里要求关键部门要做到 best people for the right job（ 最合适的人做最正确的事）。

这个人招来以后，要保证2-3年，甚至3-5年，都足以带动业务的持续增长。

这就是有别于其他企业“填坑式招聘”的“ 堆土式招聘”。

牛人进来，不仅能把坑填平，还能冒出一截，等到业务井喷，他（她）也恰好等来属于自己的爆发之时。

三、组建狮群后，

还要建起能够繁衍生息的永久栖息地

云计算能产出一种具有极强弹性的计算力。

这种计算力一方面可以为阿里巴巴添置家当，另一方面还可以“批发零售”给无数中小企业，为未来世界搭建起一整套“基础设施”。

如此一来，又一“ 独善其身的工具”变成了“ 兼济天下的生意”，继续延展着马云创建阿里巴巴的基本信念。

“企业文化就是创始人的文化，如果创始人自己没有想清楚，职业经理人很难帮上忙。”

关明生至今感叹，入职第一天，与马云及其联合创始人们第一次畅谈阿里文化时的震撼。

关明生问：阿里的目标和愿景是什么？

马云立刻回答： 80、10和1。80就是持续让企业发展80年；10就是成为世界十大网站之一；1就是只要是商人，一定会用阿里巴巴。

而关于价值观，则是关明生与其他5位阿里元老，先将马云先前的观点写满六七十张A4纸，随后耗时7小时将其浓缩为9个词。

彭蕾又历时3个月，将第一版价值观——“独孤九剑”，扩充为上下认同的行动指南，并将其列入员工绩效考核，所占比重为 50%。

针对每一项价值观，都设定有从1到5的评分标准。

被考核者要通过写案例，证明自己具备这些价值观所折射的行为，然后根据实施的程度和产生的效果，进行打分。

在书写案例的过程中，员工会一次次加深对价值观的理解，而为了写出更多符合价值观的案例，就必须继续按照价值观的指引做出取舍和改变。

久而久之，阿里价值观就植根进每一位员工的心灵深处，并最终成为一种行为习惯。

此后，阿里不断对文化进行升级，由2001年的“独孤九剑”蜕变为2004年的“六脉神剑”，又迭代为2019年的“新六脉神剑”。

业务变了，人变了，文化也要变。

原来成功的做法和观念很可能会成为新时代的瓶颈，所以对于成长期的企业而言，最重要的是要审视目前的组织管理对业务发展是否产生了制约，然后着手进行优化。

张一鸣就曾说过，最高层次的竞争是文化和思维的竞争，有好文化，才会有好人才，继而才会有好产品。

而永久栖息地的建立，最重要的就是造土壤——打造企业独特而向上的文化氛围。

马云和其他头部管理者通过“闻味道”不断检验“阿里味”是否纯正。

第二会通过员工闻味道。阿里会定期召集一线员工与CEO进行面对面交流，通过这种方式倾听员工心声。

第三会通过“微服私访”闻味道。马云经常在各大办公区域溜达，还不时出现在各部门的会议中，旁听大家对于战略的理解以及具体业务的看法。

第四会通过“闻味官”闻味道。阿里面试环节中一定会出现一位五年以上的老阿里人，设置这一角色，有两大意图， 一看面试者是否是同道中人，二看对方是否符合所应聘团队的气质和调性。

如此，也就不难理解，为何12万阿里人总能 共绘一张图、凝聚一颗心、打赢一场仗！

四、结语

在一次内部高管会议上，马云说非常感谢大家把他培养成一个好的CEO，他一开始也不知道怎么做，但干着干着，慢慢就有模有样了。

从一介书生到商界领袖，能实现人生逆袭，所依赖的正是心系天下和永远捍卫价值观的正确。

后来，马云更是在2010年阿里的组织部大会上，用 定战略、造土壤、断事用人界定出头部管理者所应具备的三个基本功，并起名为 阿里头部三板斧。

和三板斧异曲同工的还有柳传志的“搭班子、定战略、带团队”以及雷军的“找人、找钱、找方向”。

英雄所见略同，高明总是相通。

在《狮子王》中，辛巴的父亲告诉自己的孩子，我们狮子就应该是这样，那一个头部管理者又该是什么样呢？