网站首页 > 资讯

马云:干着干着,就知道怎么做CEO了

来源:笔记侠   作者:笔记侠   时间:2020-10-23 10:46  字号选择:

后来,马云更是在2010年阿里的组织部大会上,用 定战略、造土壤、断事用人界定出头部管理者所应具备的三个基本功,并起名为 阿里头部三板斧。

刘邦不会打仗,搞不定钱粮,也不擅管理,却聚集起萧何、张良、韩信、樊哙等一众能臣名将;唐僧,一介凡人,却让神通广大的孙悟空一路相随,完成了西天取经;马云落榜3次,服务员、警察梦皆因外貌不达标而被拒,却一手缔造出万亿市值的阿里帝国…… 

一位资深从业人员曾对比过百度和阿里。

他说,如果各挑10个人,放在一起PK,论单兵作战能力,百度获胜的概率是7:3,但如果是团队协作,百度获胜的概率就变为3:7。

10个能力没有那么强的人合在一起变强了,10个很强的人合在一起变弱了,背后的原因是什么?

一、CEO不想累成狗,

就要做一头雄狮

狮子的战场在草原,优秀CEO的征途是星辰大海。

2017年,王兴针对互联网的下半场发表了自己的洞见: 上天、入地、全球化。 

王兴预言:以人工智能、大数据、云计算为代表的高科技创业将成为主流。彼时,美团开始着手打造机器人送餐服务。

美团无人配送车“小袋”

阿里创始人马云,也总是先发制人,他善于思考10年后的终局。

2007年,阿里巴巴在宁波召开战略务虚会,在此次会议中,确定了集团的大数据战略。

然而,相比很多企业的业务数据化,阿里则是 数据业务化。 

2000年初,通用电气前中国区总裁关明生选择加入阿里,也是被其超前的互联网战略所吸引。

为何马云总能先人一步?

马云定战略(选方向)有3个关键点:你要什么,你有什么,你能放弃什么。

虽然马云当时已经放眼全球,但在2002年,他对阿里巴巴的全部幻想,是将其做成一家50亿美金的公司。

尤其在当年,刚刚实现收支平衡的阿里,和众多正处于生存期的企业一样,面临着是做小生意还是大事业的抉择。

事实上,从马云辞去大学老师职位,杀入互联网赛道的那一刻起,就注定了他与小生意的绝缘。

当时的马云有什么?有对互联网的预见、丰富的创业经验以及众多优秀的合作伙伴。

马云出任过外经贸部国富通的总经理,也创办过国内最早的互联网公司——中国黄页。

还在民宅里办公时,就招徕CFO蔡崇信,此后,阿里把审计交由普华永道来做。后者就曾不无戏谑地说过:我们还从来没审计过一家在土坯房里办公的公司。

当时阿里的CTO吴炯,此前是雅虎搜索引擎的首席设计师;首任COO关明生则有17年通用电气的工作经历。

有别于搜狐、新浪选择做资讯和媒体,腾讯选择做社交,网易选择做娱乐,阿里选择了让互联网影响商业,并一直延续至今。

与之相伴,阿里也放弃了服务大企业,而选择无力参加广交会(中国进出口商品交易会),却可以通过互联网降低成本、提升收益的中小企业。

这才有了此后的中国供应商和淘宝。而伴随星星之火的燎原之势,大品牌商的入驻就变得顺理成章。

“假使你有7口缸,但只有5顶盖,接下来怎么办,来回转?错!砸掉2口缸。不然你的7口缸都会空空如也,唯有此,有朝一日,才能7口缸配7顶盖。”马云在湖畔大学对学员们说。

也正因此,马云没有同时开展物流和资金流业务,在解决了信息流的问题后,阿里才依次着手资金流(蚂蚁)、物流(菜鸟)、云计算(阿里云)、企业管理数字化技术(钉钉)等新业务。

伴随生活水平的提高,中产阶级的壮大,阿里又将战略(方向)瞄准了健康和娱乐两大领域,在“3流”(信息流、资金流和物流)之外再添“2H”——Happiness(快乐)和Health(健康)。

在制定战略上,阿里惯常的做法是: 明确战略目标,进行战略布局,清晰战略路径。 

2011年,菜鸟网络成立,各种互联网和物流行业人才加入,大家背景不同,对菜鸟未来的规划也千差万别,这就导致前两年开会效率低下,业务推进艰难。

总裁童文红首先从“菜鸟到底为客户创造什么价值”入手,全员共识菜鸟是为提升消费者的物流体验而生,并由此与团队共绘出未来三年的一张战略大图:打造阿里的天网、地网和人网,即 仓配网络、数据网络和末端网络。 

而对应集团电商业务的两个纵深方向,菜鸟又确立了 跨境物流和 农村物流这“两把刀”。 

有了目标和布局,接下来就是如何将战略拆解成关键战役,以便找到具体实施的战略路径:

1、人工分拣,错误率高,菜鸟决定采取“ 电子面单”的方式提高效率和准确率; 

2、通过平台重构,将各大快递公司的数据全部打通,加大分发力度,防止购物节期间因负荷超重而出现爆仓;

3、 4级地址库。依托高德地图,精确到小区楼栋,减少快递员的配送错误和沟通次数。 

制定战略,不能奢求一眼望穿,要在正确方向指引下,通过不断试错,寻找正确出口。

在阿里内部就有“看10年,定3年,干1年,半年1复盘”的说法:在大趋势下,不要害怕出错,但复盘后,必须即刻改正。

这也是为什么阿里全员都知道公司的战略是什么,但有些公司的头部管理者也说不清企业的战略为何?

阿里在制定战略时,通过战略务虚会明确方向,战略规划会确立业务、组织、人才就此所应做出的调整,再通过战略沟通会,向全员说清战略背后的意图,让其不仅知其然,还能知其所以然,最终实现 上下同欲。 

而有些公司开战略会,讲述人只与CEO一人对话,无关者在玩手机,或者各板块负责人单独向最高领导做陈述,这些举措只会与真正的定战略背道而驰。

此外,阿里也会借助思考的模型与工具辅助战略制定。

曾鸣教授的MVO模型,就从Mission(使命)、Vision(愿景)、Organization(组织)三方面切入,来提高战略决策质量。

选择服务谁,解决什么痛点,创造什么价值,这是Mission(使命)。

企业的商业模式,以及这个产业未来的发展方向和趋势,这是Vision(愿景)。

战略不是画饼充饥,要结合自身实力,做出阶段性取舍,如果做不到,企业的战略就要收缩,这是Organization(组织)。

华为也有自己的战略管理模型BLM,左半模块达成战略共识,以保证方向大致正确;右半模块展开战略执行,以保持组织充满活力,继而引导华为从胜利走向胜利。

二、一把手成为狮子后,

还要组建自己的狮群

战略,3分靠看,7分靠干。

所有不可想像,终将化为寻常;所有看似寻常,终将不可想像,所依靠的正是组织的力量。

因人成事,因事成人,人不利,事难成。因此,知人善任就成为每一位头部管理者的必备素养。

蔡崇信拉来2500万美元融资后,阿里迅速在美国、英国等地设立办事处,按跨国企业的路径大步狂奔,这也导致其每月的烧钱速度高达200万美金。

带着“我能为阿里做些什么”而来的关明生,面对账面上仅剩的1000万美元,上任后的当务之急就变为“杀人放火”。

1月8号入职,23天后,阿里的员工就由365人降至150人,烧钱速度也减至每月50万美金。

此时的马云还严重缺乏处理类似问题的相关经验,于是,他选择充分信任和授权关明生。

关明生后来回忆,他事先和马云取得了共识,未来一个月你能否不要接听任何同学的电话(阿里称同事为同学),很多人会打电话给你,要求刀下留人,如果是这样,我的工作就无法开展。

马云接受,并在随后兑现承诺。

关明生与受嘉奖的阿里员工

与关明生有类似遭遇的,还有王坚。

2008年,淘宝的GMV逼近1000亿,伴随用户的几何式增长,所产生的海量数据也已无限趋向服务器的临界点。

那时,作为标准的“三无”国家(没有自己的操作系统,没有自己的芯片,没有自己的计算力系统),阿里和同行以及其他大型国有企业一样,需要从国外采购IOE。

I:IBM,服务器提供商,所提供的服务器俗称“小型机”;

O:Oracle,数据库提供商,其软件是著名的“甲骨文商业数据库”;

E:EMC,存储设备提供商,所提供的是“集中式存储”。

IBM的服务器几十万到百万人民币不等,Oracle数据库软件费几千万,外加巨额维护费,EMC的集中式存储也所费不赀。

王坚为阿里算过一笔账,按照这样的速度“剁手”,光是买机器和软件就足以让阿里破产,后者必须找到一种成本更低、能经受几亿人大规模使用的系统。

那时,王坚还供职于微软亚洲研究院,请王坚来阿里,就成为马云赋予彭蕾的新使命。

王坚随后加入。然而,序幕拉开后,终曲却迟迟不肯到来。

从2009到2012的3年时间里,阿里云业务止步不前,人员流失严重。

阿里云的架构彰显着王坚的理想主义

王坚的一位得力干将对他说过这样一句话:“ 做云计算的感觉就像集体合抱一棵大树,谁都知道最终大家的手会连在一起,但谁也不知道那一刻会在什么时候发生,”说完,递上辞呈,“真的真的对不起,我撑不住了”。 

那一时期,阿里内部对王坚是否是骗子的讨论也由幕后转向台前,流传甚广的一句嘲讽便是: 一个学心理的博士居然当上阿里巴巴的CTO,心理学学得还真不错! 

内忧外患下,王坚泪洒2012年阿里云年会现场。

但该来的总归要来,“阿里云即将裁撤”的消息不胫而走。

但关键时刻,马云一句,“ 我每年给阿里云投10个亿,连续投十年,做不出来再说”,瞬间让流言灰飞烟灭,并在2013年的阿里云年会上,竭力为王坚团队加油打气: 

“我知道,所有留下来的人都是阿里云真正的精髓。”

“ 有的时候不是看技术有多强,而是看我们有多团结,互相有多配合,有多支持,有多理解。” 

“换作任何一个团队,也吃不消内网上那么多人的谩骂。”

“但是你们都扛过来了,我深以为傲,你们能抗过那么多人的指责,未来5年,还有什么不能扛过来呢?”

后来的结果,大家都知道了,阿里云发展为全球第二大云计算平台,阿里巴巴这台战车,在超高速行驶中,未踩刹车,却成功更换引擎。

此后,新的淘宝系统实现零故障,巨大的计算力让阿里金融实现“秒级”放贷,单账户每年的 IT 成本压缩至1元以内……

阿里再次开启“万物互联”的下一个20年

阿里云缔造者王坚院士

创立21年,阿里信奉:游泳的过程中得出的真实感受才代表未来,这也成为其断事用人的参照标准。

2011年,阿里将淘宝拆分成三家独立子公司——淘宝、天猫、一淘,并分别委派3名强将前去掌舵。

集团对这3名候选人说,按照自己的理解拼命往前闯,看最终谁能成为幸存者。

一年后,效果一目了然,一淘所采用的“购物搜索”模式明显难成气候,随即,一淘被降级。

为了保证任何风口来时,一定有人可用,阿里要求关键部门要做到 best people for the right job( 最合适的人做最正确的事)。

这个人招来以后,要保证2-3年,甚至3-5年,都足以带动业务的持续增长。

这就是有别于其他企业“填坑式招聘”的“ 堆土式招聘”。 

牛人进来,不仅能把坑填平,还能冒出一截,等到业务井喷,他()也恰好等来属于自己的爆发之时。

三、组建狮群后,

还要建起能够繁衍生息的永久栖息地

云计算能产出一种具有极强弹性的计算力。

这种计算力一方面可以为阿里巴巴添置家当,另一方面还可以“批发零售”给无数中小企业,为未来世界搭建起一整套“基础设施”。

如此一来,又一“ 独善其身的工”变成了“ 兼济天下的生意”,继续延展着马云创建阿里巴巴的基本信念。 

“企业文化就是创始人的文化,如果创始人自己没有想清楚,职业经理人很难帮上忙。”

关明生至今感叹,入职第一天,与马云及其联合创始人们第一次畅谈阿里文化时的震撼。

关明生问:阿里的目标和愿景是什么?

马云立刻回答: 80、10和1。80就是持续让企业发展80年;10就是成为世界十大网站之一;1就是只要是商人,一定会用阿里巴巴。 

而关于价值观,则是关明生与其他5位阿里元老,先将马云先前的观点写满六七十张A4纸,随后耗时7小时将其浓缩为9个词。

彭蕾又历时3个月,将第一版价值观——“独孤九剑”,扩充为上下认同的行动指南,并将其列入员工绩效考核,所占比重为 50%。 

彭蕾与阿里同仁

针对每一项价值观,都设定有从1到5的评分标准。

被考核者要通过写案例,证明自己具备这些价值观所折射的行为,然后根据实施的程度和产生的效果,进行打分。

在书写案例的过程中,员工会一次次加深对价值观的理解,而为了写出更多符合价值观的案例,就必须继续按照价值观的指引做出取舍和改变。

久而久之,阿里价值观就植根进每一位员工的心灵深处,并最终成为一种行为习惯。

此后,阿里不断对文化进行升级,由2001年的“独孤九剑”蜕变为2004年的“六脉神剑”,又迭代为2019年的“新六脉神剑”。

业务变了,人变了,文化也要变。

原来成功的做法和观念很可能会成为新时代的瓶颈,所以对于成长期的企业而言,最重要的是要审视目前的组织管理对业务发展是否产生了制约,然后着手进行优化。 

张一鸣就曾说过,最高层次的竞争是文化和思维的竞争,有好文化,才会有好人才,继而才会有好产品

而永久栖息地的建立,最重要的就是造土壤——打造企业独特而向上的文化氛围。

马云和其他头部管理者通过“闻味道”不断检验“阿里味”是否纯正。

第二会通过员工闻味道。阿里会定期召集一线员工与CEO进行面对面交流,通过这种方式倾听员工心声。

第三会通过“微服私访”闻味道。马云经常在各大办公区域溜达,还不时出现在各部门的会议中,旁听大家对于战略的理解以及具体业务的看法。

第四会通过“闻味官”闻味道。阿里面试环节中一定会出现一位五年以上的老阿里人,设置这一角色,有两大意图, 一看面试者是否是同道中人,二看对方是否符合所应聘团队的气质和调性。 

如此,也就不难理解,为何12万阿里人总能 共绘一张图、凝聚一颗心、打赢一场仗! 

四、结语

在一次内部高管会议上,马云说非常感谢大家把他培养成一个好的CEO,他一开始也不知道怎么做,但干着干着,慢慢就有模有样了。

从一介书生到商界领袖,能实现人生逆袭,所依赖的正是心系天下和永远捍卫价值观的正确。

后来,马云更是在2010年阿里的组织部大会上,用 定战略、造土壤、断事用人界定出头部管理者所应具备的三个基本功,并起名为 阿里头部三板斧。

和三板斧异曲同工的还有柳传志的“搭班子、定战略、带团队”以及雷军的“找人、找钱、找方向”。

英雄所见略同,高明总是相通。

在《狮子王》中,辛巴的父亲告诉自己的孩子,我们狮子就应该是这样,那一个头部管理者又该是什么样呢?


关键词: 
分享到:

版权声明:
来源及作者标注为融中财经融资中国的文章为本站原创文章,如需转载或内容合作请联系微信RZZG2006。
其他署名文章版权归原作者所有,融中财经出于传递信息之目的而刊发,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。

杂志

在线订阅
2020年06期
2020年06期
同创伟业:20年,一切都刚开始
2020年05期
2020年05期
20年,达晨加冠
2020年04期
2020年04期
后疫情时代的产业投资

机构专栏

  • 澳银资本
  • 松禾资本
  • 上汽投资
  • 达晨
首页
股权投资机构
LP
行业
新金融
会议
会议报名
往届回顾
定制活动
推荐会议
研究
榜单
报告
关于我们
招聘
扫一扫关注公众号
版权所有:融中财经  地址:北京市朝阳区东三环北路霞光里18号佳程广场A座20层D单元  合作热线:010-84467811  备案号:京ICP备11038469号-1  技术支持:海源川汇