题图： 洪泰基金创始人 盛希泰先生
他是投资圈最有「大哥风范」的投资人。俞敏洪跟他借一瓶酒，他给了一箱；俞敏洪本想做几亿的小基金，他却做成了上百亿。成立三年以来，洪泰经历过雷区，也进行过野心勃勃的实验，眼下，盛希泰为洪泰的布局注入新逻辑。
素材来源：洪泰帮、中国企业家
从投行转型投资，创业维艰，我也不例外
我原来在投行做了很多年，离开之后按照惯性从事了PE，但这份工作却让我没有任何激情，最大的感受就是找不着北，不能燃烧自己，状态也很慵懒。那时候我做过很多IPO项目、并购项目，但对于优秀的企业来说，我们的作用最多是锦上添花。
2013年，一次偶然的机会，我认识了一位创业者，后来我帮他把这家公司做成功了，成为许多人所熟知的「昆仑决」，直到现在，昆仑决在我心目当中的地位仍是非常重要的。
这次项目的经历彻底改变了我对早期投资的认知，在我看来，天使投资更像是生自己的孩子，这家企业会永远打着你的印记，成就感也比过去强烈很多。正是这种满足感让我在投资的路上一发不可收拾，成为了我转型投资的开始。
我一直定义自己首先是位创业者，然后才是投资人。创业维艰，我也不例外。
2014年11月，我跟洪哥创立洪泰基金，到现在整整三年了。回想起来，洪泰第一年的开局非常好，一夜之间知名度达到顶峰。媒体蜂拥而至，那阵势跟洪泰已经成立了十年似的，但外界关注的并非洪泰本身，而是投资银行出身的我和洪哥这样一对明星组合。
与千万创业者一样，洪泰从零开始，要想在数量众多的新旧机构中崛起，困难重重，或许这也是行业New Comer必须付出的代价。
我是投行出身，过往的经历和成功决定了我内心的骄傲，这感觉就好像四十大几才开始重新起步学习一门「外语」，新的起点让我不堪重负，而最痛苦的莫过于从后端到前端的转型。
过去做投行是卖方，帮别人把股票卖出去；而VC是买方，买入别人的股权，所以对项目调查的深入程度要更高。打个比方，如果做投行的尽调深度6分，那么做投资就需要9分。
从体力到心力，都是我人生中从未曾有过的、辛苦的三年，即便是20多岁我刚开始做证券的时候，也没有近三年这么疯狂。尤其我发现，做基金真不是啥「好活儿」，任何时候不得闲，吃不得老本，一旦一个基金形成一帮食利者阶层，也就离完蛋不远了。
前后不过一年时间，洪泰就开始遭遇非议，有人说洪泰投的项目不好，有人说洪泰不专业，这些舆论对我来说无疑都是巨大的打击。
我必须承认，洪泰发展初期的专业度确实不够高，投的一些项目也没能迅速发展起来。但我们投项目从来都是按照严格程序来走的，非常谨慎。从节奏上看，我们三年投了100多个项目，数量并不多。
然而，我还是一度感受到狂风骤雨，有大环境、也有小圈子的因素。创业两周年的时候，我一字一句写了《洪泰八诫》，那是我当时非常真实的状态和想法，我说，洪泰是跟着双创一起经历了从高潮到低谷，压力、动力并存，成绩、问题俱显。
坚持自己的判断，切莫做乌合之众
有的问题我认，并且会坚决改变；有的我不认，不认的我就会坚持。就像无论什么时候，投资能力都是洪泰的核心，也就是我们需要具备为LP赚钱的能力，这是永远要坚持的。
从最初3亿天使基金开始，洪泰今日的管理规模已超100个亿，系列基金涵盖天使、VC、PE、并购，一直到进入资本市场；即将发布的五只基金，总规模超70亿。只有方向正确、做的事情正确，LP才会放心的把钱交给我们。
另外，洪泰与其他机构相比，最大的不同就是我们一开始就坚持搭平台、做生态布局。成立一年之内，我们搭建了智造工场、创新空间、AA加速器、洪三板，后来又做了洪泰财富和产业社区。
当初这引来不少争议，同行和媒体都会问我，洪泰系列基金与洪泰生态之间是什么关系？
我相信但凡关注洪泰的朋友，都能够发现这些布局的价值。二十年的投行生涯决定了我的这一架构意识，洪泰不只要打巷战，更要打空战。因此我们形成了投资圈、生态圈和退出圈，创业生态正可以将流量入口和出口相互接应起来。
在入口方面洪泰已经做了很多布局，退出方面的布局目前不便对外披露，但不久的将来会呈现给外界。
赢得别人尊重的前提是「专业」
在洪泰的投资和管理方面，也暴露出一些的问题：孤芳自赏、不专业、不职业、不善于独立判断、标签化、只投不管、不再生长等等。我们逐渐意识到，只投天使太受局限，而且洪泰要发展，不能只靠我和洪哥带着几个人的小团队，必须要让更牛的人进入，并且快速地自我迭代。
要赢得别人尊重就必须专业，为了破局，洪泰做的第一件事是团队升级。我90%时间在看人（创业者）、在挖人（团队）、在布局。
找人挖人永远第一位，专业、专业、专业是我一再强调的三个关键词，我绝不容许洪泰有不专业的队伍和形象，做牛逼的事情就必须批量赋能专业人士，也就是我们要把牛逼的人激发出来，这才是帅而非将的做法。
过去两年，毫不夸张地说，洪泰正在组建起一支强大专业的投资团队，容纳了学院派、实践派不同类型的人。我经常说，在洪泰内部我是外行，必须把自己退到外行，才能真正使内行成为内行，如果什么都一言堂，那就废了。
这三年来，我敢说我从没有在投决会上强推任何一个项目，只有如此，洪泰的内行才能真正发挥内行作用，团队才能逐渐强大起来。
除专业能力过硬外，洪泰团队还有个特点就是特别年轻，除了我这个「前辈老头」。
90后这批人太幸运了，赶上了新一轮改革窗口的初期，也没什么机会成本。我深知要成事必须平视甚至仰视年轻人、看重年轻人、用好年轻人。正视他们的成长与进步，倚重他们的特点与才能。
我们不惜花费大代价请人，彭创就算是我「三十顾茅庐」招来的大将。队伍升级后，我相信外界一定能逐渐感觉到，洪泰发现项目的能力、投进去的能力、专业判断力都在增强。
洪泰做的第二件事是梳理做减法，规范生态，对外统一强化管理。这方面我是下了狠心的。
2016年，洪泰与地方合作的好几只基金，我们都主动停掉了。尽管规模可观，利益巨大，但我们与合作方得价值观不同，这很容易给洪泰品牌带来伤害，所以我们坚决放弃利益。
紧接着，我们酝酿了洪泰创新空间与优客工场合并。无论对洪泰还是对优客都是好事，合并后优客工场更成为联合办公空间老大，洪泰是主要股东之一，我们还开玩笑说，要再造一个链家。
同时，品牌上做区隔。有些不再用洪泰二字，比如洪晟基金，AA加速器，这都是规范生态的手段，也有利于它们各自的独立发展。
破局「天使」，成为时代的「股东」
洪泰做的第三件事是天使、VC、PE、并购并举。我们有三个目标，一是成就一批上市公司，二是成就一批人，三是通过资本影响一两个产业，服务于实业的转型升级。要实现这个目标，就不能单靠天使投资，我们手上必须有更多的子弹。
三年前起步做洪泰基金时，几乎所有我老圈子里的人都说，无论是从资源掌控还是从人脉上来看，我都不应该只干天使投资这一件事。
说实话，我很喜欢做天使投资，就像我以前说过的「熊抱天使投资」，怎么拥抱都不过分。早期投资人能做的贡献很大，基本上是从0到1，或者说是「无中生有」。把人生阅历、管理经验、人脉发挥到极致，去助力年轻人成长，这会让我有无比的成就感。
但反过来想想，投行的经历使我对资本市场、IPO并购再熟悉不过，后期投资和操作是我的「母语」体系，这些经验、资源和优势，如果能够与早期投资打通是有巨大价值的。
2016年，我们建立了VC产品线。说到洪泰产品线，有一点很重要，虽然我们天使、VC、PE、并购是并列布局，但这四条线也是相对独立发展。过往，很多机构也往上下游延伸，但更多是权宜之计，PE不好做往VC挪，VC不好做往PE挪，在这点上洪泰有根本不同。
2017年上半年，洪泰PE、并购团队相继到位。天使、VC、PE、并购、智造工场等各条业务线齐备，整个洪泰进入全面发展、专业化管理的新阶段，自然过渡为「洪泰资本控股」，成为一家多元化投资控股公司。
在我盛邀下，中投旗下建投投资副总经理张欣韵出任洪泰资本控股管理合伙人，负责并购业务；中国首批保荐代表人汤迎旭出任洪泰资本控股管理合伙人，负责PE业务；前天相投顾董事副总裁冯志出任洪泰赋能基金CEO，深度PE，耕耘企业，挖潜价值。
洪泰做的第四件事是管理转型。有了钱，有了队伍，中后台管理体系是不是能驱动业务高速运转？如果后线管理粗放漏风，就像前线战士去打仗，后方却断了粮草、断了通讯、断了运输，这是非常可怕的。
在引进了非常多的人才后，我们也投入大量财力开发了IT系统，建了非常先进的数据平台，将业务流程、数据统计、项目留存等放在线上，即时留痕，并且将洪泰的中后台支撑体系全面建立起来。
三年来，我特别明白一家真正强大的机构不能靠一两个人，而是要靠「体系化」打造出一套专业打法。所以这四件事做下来我们自身是有体会到进化成果的，现在洪泰已经告别所谓「土豪期」，成为一支正规军，我也重塑了强大的内心。