在麦当劳“本土化”的过程中，中信做了什么？

麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后，开始发生了改变。

“麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌，但它明显在中国是落后了，不仅是第二，还是差距很大的第二，一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。

2017年1月份，中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议，新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东，两人从高中时期就是好朋友——1982年，杨向东初到美国的第一餐，吃的就是麦当劳，而“做东”的人正是张懿宸。

这是一个有故事的品牌，已经有了64年的历史，能与其相提并论的竞争对手肯德基也如此，当蚂蚁金服入股其母公司百胜中国的消息传出之后，还有人翻出了当年“马云应聘肯德基而惨遭拒绝”的陈年旧事。而在进入中国市场二十多年之后，这两大如影随形的竞争者殊途同归，先后将中国区的业务独立运作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，举一个小例子，2003年的时候肯德基在中国就推出了24个新产品，尽管后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉——这种大刀阔斧的“本土化”是全球体系下的麦当劳无法仿效的。

即便对现在的麦当劳中国来说，恐怕也是不可想象的。

从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20%的股权，占据金拱门董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。但以特许经营人的身份来说，话语权依然足够大。

“从战略意图来讲，股权的改变是让中国更加独立，但从品牌定位、品牌性格，尤其是在黄金标准方面，全球还是会严格控制的，中国区会在执行层面看如何更好地实现本土化。”麦当劳中国首席执行官张家茵在接受《中国企业家》记者采访的时候表示。

这无疑是麦当劳在中国所要面对的新局面。

一方面，它开始以“金拱门”的身份独立运营，另一方面，它依然是麦当劳全球体系中的一员；一方面新的资本、资源给它注入了快跑的动力，另一方面，质量和标准控制则不允许它无限扩张。简而言之，一方面，麦当劳需要也必然会在中国市场更灵活，而另一方面，它仍然需要恪守某种“传统”，遵循某些“戒条”。问题是，平衡点在哪里？

“打鸡血的团队”

“2017年开了293家餐厅，一半以上的店是在8月8号之后开的。”对面的梁海静是一位在行业内浸淫近20年的“老地产人”，她是麦当劳中国的首席发展官（CGO），负责麦当劳中国区的店铺发展业务，“有店可开是对一个地产人最好的激励，现在很多事情可以做，那种兴奋感让我觉得一天有25个小时。”

有供应商提到麦当劳中国管理团队最近的变化，评价“像打了鸡血一样”。事实上，地产发展团队确实忙得不可开交。在中信和凯雷正式进入后的两个月内，麦当劳马不停蹄地与几大头部地产公司——中海地产、碧桂园、恒大签订了长期战略合作协议。2018年的一季度还没有过去，他们就已经锁定近200份的开店合同——这个速度是麦当劳进入中国市场28年以来从未有过的。

中信的作用功不可没。

在“金拱门”的股权结构中，包括中信股份、中信资本在内的中信系占比超过50%，投资麦当劳无疑是中信集团层面的战略部署，在与碧桂园签约的时候，中信集团董事长常振明甚至亲自到场。其中一家地产公司的内部人士对《中国企业家》记者透露说，该公司过去与麦当劳也有战略合作，但此次麦当劳获得的条件要比之前好很多，因为是与中信旗下机构打包签订的合同。

“麦当劳有选址开店的经验，但要在短时间内去开更多的店，就需要借助战略合作伙伴进行规模化推动，同时，也需要更多的资金。”张家茵说，在麦当劳决定在中国引入战略投资者之时，他们就对后者列出了五点要求，包括地产在内的业务协同和资金实力是其中很重要的两点。

毫无疑问，店铺数量也是麦当劳在中国急欲弥补的“短板”。

图为麦当劳在中国第一家店装修一新，变身成为未来2.0旗舰店。来源：被访者供图

1990年，麦当劳在深圳开了中国区的第一家店铺，比肯德基晚到了三年，而且与后者早已放开加盟不同的是，麦当劳一直坚持直营门店的策略，直到2008年才有限放开了特许经营的数量，在外界看来，麦当劳在中国市场的反应多少有些保守，而它与肯德基的店铺差距也在不断拉大。2016年3月，当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者的时候，它在中国内地的餐厅数量为2400家，同期肯德基则有超过5000家的店铺。

“任何一个团队都是想赢的团队，我的团队里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企业框架里面，会有很多限制。”梁海静说。

他们每年都会去总部游说、谈判，事实上，中国区也确实在过去的几年获得了麦当劳体系内的资源倾斜，“每年增长250家已经是100多个市场中分配最多的”；不过，相比整个体系而言，麦当劳中国的权重还是太小了。2016年底，麦当劳在全球门店数量接近37000家，中国区占比连1/10都不到。与之对比的是，尽管百胜集团的全球收入不足麦当劳的一半，但百胜中国2015年就实现了80亿美元的营收，占全球营收的61%。

“肯德基在美国机会不多，在中国则开辟了另一片天，业务盘子越来越大，所以获得的授权就越来越大，争取到的资源也越来越多。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出。也正因此，肯德基能够快速启动渠道下沉，布局三四线城市，菜单变化和新品推出也更能因地制宜，进行差异化。“百胜全球对中国的管控其实是弱管控，或者说只是财务管控；而麦当劳基因中就对标准很苛刻，对店铺也一直都是很强的运营管控。”

强管控的结果，是实现了全球几万家门店在运营和品质上的整齐划一。就像是一棵修剪得体的盆景，不允许任何一个枝干旁逸斜出，以免影响整体的美感和平衡感，无疑地，这也会对分支的成长带来一定的限制——麦当劳的中国区业务也因此受到掣肘。

2007年麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。把这块业务做大也是必然之举，就像陈科说的，“未来打败麦当劳的不一定是肯德基，有可能是饿了么”。因此，将外卖成立单独的部门就被提上了日程，但张家茵也清楚，“在全球来讲，外卖业务并没有大到要单独成立一个部门的需要”。因此，这件事直到新的资本进入之后才瓜熟蒂落，外卖现在已经成为与开店、数字化齐头并进的三大战略之一，甚至中国区还争取到了自建APP的权力。

这在麦当劳的历史上是从未有过的“让步”，因为它一直是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比达到90%，一般情况下，特许经营人在麦当劳多达200多页的特许经营协议面前，只有签字的权利，根本无权提出其他修改意见。

“尽管谈判的过程有时候会比较艰难，但我们坚持在一些方面争取到灵活度，如果不这样，可能麦当劳在中国的业务无法有大的改善。”参与谈判的杨向东说，新公司在供应商、IT、菜单方面，都争取到了很大的自主权。

可以说，以前的麦当劳是自上而下的决策机制，总部位于管理输出的中心，创始人雷·克洛克在他的自传里就指出餐厅经营者和麦当劳总部的关系是“经营在你，管理在我”。客观上说，对于麦当劳一般的特许经营商——他们一般是一个家庭或者小的家族企业，手中只有零星几家门店，体系“赋能”能够让他们更好地专注于眼前的运营事务；但对于一个如中国这样大而且变化莫测的消费市场，中信这样一个大体量的合作伙伴而言，这种模式则不再适用。

“之前错过了一些发展机会，很大程度上是因为管理团队自主权太小，”张懿宸说，因此新的管理架构下，最先要做的就是进一步给管理层“松绑”。

目前，除了涉及到股权、大项投资或者重组的重大问题需要到中信集团报批之外，企业常规的发展战略都由新董事会讨论形成，而具体到日常决策，包括菜单变化、数字营销、外卖、开店速度、供应商变化等，都由张家茵带领的十几个人的管理委员会讨论负责，管理团队每个月会邀请股东代表进行沟通。

采访前一天，张家茵刚刚从美国总部开了几天的会回来，对她来说，从工作内容上来看，或许与之前并没有什么区别，但立场不同了，态度有了很大的变化。“最主要的分别就是，麦当劳全球总部现在不是我们的老板，我们跟他们更像‘合伙人’的关系，现在我是代表董事会所有股东的利益与总部沟通，因此表达会更直接，立场会更坚持。”

实际上不仅张家茵，麦当劳中国的每一位员工都已经体会到正在发生的这种变化。

一位员工告诉记者，长期以来，麦当劳的文化强调的是“顾客第一”“上行下达”，但现在，麦当劳中国在此基础上，又加上了两个：“敢为人先”“主人翁精神”。这种改变并非一纸空文，过去，店铺的设备采购都通过全球采购平台，即便价格对中国区来说不是最优的，中国区的采购员也只能遵守系统规定，现在则可以自行去比较选择供应商；设计部的员工也不只是在国际设计团队的框架内做零星的本土化缝缝补补的工作，而可以跟后者互动，输出并切磋中国区竞争对手的设计和流行趋势。

“以前遇到一件事，我们自然而然地会想这是麦当劳系统一贯做事的方法，就去执行了，但是现在会先进一步琢磨一下，为什么要这样做？过去我们常说这是全球标准。现在会多问一句‘为什么是这种标准’？”梁海静说，这一年来的时间，他们从上到下都在不断磨练这种思维方式，“之前在全球框架下看问题，难免有点像盲人摸象，而现在我们已经成为这个大象了，那就需要从头到尾把每一点都想清楚。”

“40天就位的小程序”

五年前，麦当劳全球要开发一款外卖APP，内部对此有严格的要求：产品不达到三星不允许上线。在麦当劳内部，产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”的流程，首先要从顾客体验的角度给出一个方案，然后交给开发端，开发端会评估哪些可以实现，确定之后交给法务，法务确认合规之后，这个方案就交到了财务部门，后者去判断投入产出是否合理——需要每一个环节都确定无误才能往下进行——这个APP在麦当劳的体系内走了近五年的时间才得以成行，但最后发布的时候，评分却事与愿违。

“最早上线的麦当劳的APP评分并不高。之前的版本是在麦当劳全球的框架里面开发的，用户体验也来自于全球统一的标准流程。”麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说，“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就已经过时了。”

这样的经历让他们开始反思，试图向总部争取更大的权限——但“说服”的过程进行得并不那么顺利，因为中国的互联网生态与国外大相径庭——哪怕要解释一下小程序到底是什么都要费好大的工夫。

中信的进入加速了这个过程。

2017年，麦当劳IT系统的接口开放，推出中国市场自己的APP，都是张懿宸与麦当劳CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）直接进行的邮件沟通。“他会立刻就回，而且马上指定相关人员来解决这些问题，如果通过常规渠道，那肯定会很慢。”

可见，麦当劳已经对中国区业务开了“绿灯”，不管是应对咄咄逼人的对手，还是瞬息变幻的市场，麦当劳的反应都不能再慢下去了。

微信团队的李振在2017年和麦当劳合作开发小程序的时候就发现了这个变化，对比2015年接入微信支付的时候，麦当劳中国的团队越来越具有互联网属性了。以前对接人更多是偏市场背景，而过去一年，接触到的很多营销团队的人都是互联网公司出身。

实际上，在此之前，麦当劳就已经在内部启动了数字化改造，那个时候，也有来自于互联网的新人加入，但留存率却很低，他们很难适应麦当劳“做一个项目三个月到六个月”的漫长周期。“刚开始的时候，确实是很痛苦的。”张家茵说，“过程中我们犯了很多的错误，这些失败的经验从另一方面来说也是好事，现在才知道如何做才会更好。”

小程序的快速推出也算是让麦当劳的数字化团队重获信心的一个转折点。

当时，麦当劳从四个部门——IT、市场、法务、财务“抽调”了7个人组成项目小组与微信的小程序团队对接，这让李振很惊讶，因为在他们合作的企业中，只有像蘑菇街、拼多多这样的互联网公司才能这么“灵活”地实现跨部门合作。这是麦当劳第一次尝试这样的工作方式，事实证明，这也是一种很有效的模式，最后麦当劳的小程序用了40天的时间上线，成为首批实现小程序应用的企业。

“就算你做CEO很久，如果不是完全去经历这个转型过程，也是没办法想象其中的难度的。所以新零售改造说了那么多，真正做成是很难的。”张家茵说，他们也在不断刷新思维，现在麦当劳的管理层都要去上一个敏捷领导力的课程，不仅去了解互联网的产品生成路径，更要去体会如何与越来越多的具有互联网思维的新晋员工打交道。

浪成于微澜之间，数字化也给麦当劳中国的整个团队注入了新的刺激。如今，麦当劳将这种跨业务部门的敏捷作战模式复制到其他的业务中，这些项目小组的成员都不是管理高层，而是更加年轻的、基层的员工。冯莲说，以前都是老板定方向，员工去执行，现在反过来，发掘业务一线的创造力。

这些人已经从担忧的情绪中走出来了，彼时，当麦当劳中国业务被中信收购的消息传出后，一位在麦当劳工作20年的店长很怅然地表示“我们被合并了”，他担心未来的员工福利，但现在，这些员工不仅有了更大的晋升空间，也有了更多的自主性。2017年，麦当劳迎来了中国发展史上开店数量最多、升级员工也最多的一年，也面向员工推出了“利润分享计划”，奖励上不封顶。“以前只是打一份工，现在则成了老板。”

这正是新的投资方希望做出改变的，他们希望麦当劳能释放更大的发展野心，为此，他们鼓励冒险，也容许犯错。

对于一家强调细节管理和标准控制的公司来说，迈出这一步并不容易，管理层需要首先调适好自己的“容错度”。比如小程序上线的时候，各种各样的问题迎面而来，许多消费者投诉订单下不了、位置出问题，如果换作以前，张家茵会跟负责人去讨论这些问题，现在则强迫自己不说出来，因为只要他们一讨论，下面的员工就会很紧张。

“现在对犯错的容忍度确实比以前高了很多，不过也是有选择性的，“送餐和数字化业务就要有一股冲劲，要强调快，即便犯错也要快走；但供应链、开店业务还是要更谨慎，要保留更多的传统方式。”张家茵强调“放权和试错”的范围和节奏一定要平衡和管理好，“有些东西是允许失败的，有些是要去权衡的，有些则是零容忍的，比如供应链。”

从一方面来说，中信和凯雷给麦当劳中国注入了发展的资本“原力”，另一方面，麦当劳体系内则流淌着它传承60年至今的文化“原力”。两者会汇聚成一股力量吗？

一直以来，提到麦当劳的成功，不管是管理层、员工、供应商都会把“三脚凳”挂在嘴边——总部、特许经营人和供应商像三根支柱保证了麦当劳的稳定，而对于现在的麦当劳中国来说，总部、资本、管理层也像是另外的一条“三脚凳”——无论哪一方有失偏颇，都可能会将这家快餐巨头带入不可预知的险境。