上周，布莱恩·克尔扎尼奇因违反英特尔公司的规定（管理者不能直接或间接与向他汇报的人发生亲密关系）而辞去了首席执行官一职。不过，关于克尔扎尼奇辞职的细节并不重要：重要的是他的任期是一场惨败，而且失败的程度到现在才显现出来。
英特尔已经过时的机遇
2013年，当克尔扎尼奇在被任命为英特尔的首席执行官时，这家硅谷历史上最重要的公司已经陷入了困境：长期以来一直是英特尔主要收入来源的个人电脑（PC）正在衰落，使得该公司越来越依赖向数据中心销售高端芯片；在芯片行业另一个主要增长领域，也就是移动领域，英特尔实际上一无所获，基本上没有存在感。
尽管如此，当时我还是把克尔扎尼奇面临的形势描绘成了一个机遇，并把它与30年前传奇人物安迪·格罗夫（Andy Grove）面临的挑战进行了比较：
在20世纪80年代，增长是由基于IBM个人电脑的微处理器业务推动的，而且DRAM业务已经完全商品化，并由日本的制造商主导。但英特尔仍将自己塑造成一家内存公司。这就是它的定位，不管发生什么。
1986年，英特尔面临的困境眼看着就要把它拖垮。事实上，1986年也是英特尔历史上唯一亏损的一年。全球产能过剩导致DRAM价格暴跌，英特尔迅速成为DRAM中最小的玩家之一，深受其苦。正是在这种厄运重重的气氛中，格罗夫接任了首席执行官。在一个高度情绪化却又显而易见的决定中，他一举将英特尔从内存制造业务中解救了出来。
英特尔已经是世界上最好的微处理器设计公司了。他们只需要接受并拥抱自己的命运。
快进到克尔扎尼奇面临的挑战：
在克尔扎尼奇即将接任首席执行官的时候，英特尔也充满了悲观的气氛。而且，在一个高度情绪化却又显而易见的决定中，他应该让英特尔致力于芯片制造业务，即按照其他公司的设计制造芯片。
英特尔已经是世界上最好的微处理器制造公司了。他们只需要接受并拥抱自己的命运。
但是，那篇文章现在已经过时了：在一个引人注目的转折中，英特尔已经失去了其在芯片制造领域的领先地位。本·巴加林（Ben Bajarin）上周在“英特尔的真相时刻”（Intel’s Moment of Truth）一文中写道：
竞争对手不仅追上了英特尔，而且也超越了它。台积电（TSMC）目前正在7纳米制程上进行采样，AMD将在英特尔之前，在服务器和客户端电脑上采用7纳米制程技术。对于那些了解这个行业历史的人来说，这是AMD第一次在制程节点上超过英特尔。不仅如此，在7纳米制程上，AMD可能至少领先英特尔18个月，而且，我认为这还是保守的估计。
正如巴加林指出的，台积电(或三星或Global Foundries)的7纳米制程不一定比英特尔的10纳米制程要好；毕竟芯片已经不是以前的样子了。问题是，英特尔的10纳米制程离批量出货还有很大的差距，而竞争对手的7纳米制程则已经接近批量出货了。英特尔落后了，其中大部分原因就在于它一直坚持整合的模式。
英特尔的整合模式
和微软一样，英特尔也是靠IBM发家的：因为急于让个人电脑在客户群体中占有更多的份额，IBM将大部分技术外包给了第三方供应商，其中最重要的是微软的操作系统和英特尔的处理器。前一个决定的影响是形成了以 MS-DOS 为中心的整个生态系统，并最终形成了 Windows，巩固了微软的统治地位。
英特尔则略有不同；操作系统只是磁盘上的bit，因此很容易复制到IBM将要销售的所有个人电脑上，但处理器是需要制造的物理设备。为此，IBM坚持要有“第二个来源”，即英特尔的芯片要有第二个非英特尔制造商。英特尔选择了AMD，第一批授权的是IBM原始个人电脑中的8086和8088设计，随后又在IBM的压力下授权了80286设计；后者特别重要，因为它与后面的所有芯片都被设计成向上兼容。
这为英特尔未来35年的战略和巨大的盈利能力奠定了基础。首先，由于与DOS / Windows的整合，英特尔x86设计的主导地位得以保证：具体而言，DOS / Windows创造了开发者和个人电脑用户的双边市场，DOS / Windows在x86上运行。
然而，由于英特尔与AMD签订了授权协议，英特尔并没有自动获得整合带来的所有利润；因此，英特尔在自己的整合上加倍了：x86芯片的设计和制造。也就是说，英特尔一方面投入巨资来创造新的、更快的芯片设计( 386、486、奔腾（Pentium）等)。另一方面也在规模越来越小、效率越来越高的制造过程中投入巨资，从而突破摩尔定律的限制。这将确保尽管AMD获得了授权，英特尔的芯片仍将是个人电脑制造商唯一现实的选择，使公司能够获得x86与DOS / Windows整合所创造的绝大部分利润。
在很大程度上，英特尔取得了成功。就算AMD在世纪之交凭借Athlon 64获得了性能冠军，但该公司在晶圆厂方面的投资无法赶上英特尔，英特尔利用其在原始设备制造商中的主导地位，让它们继续购买英特尔的大部分部件；几年后，英特尔不仅以其核心架构夺回了性能领先地位，还采用了“挤牙膏”的策略，按照常规时间表交替进行新的设计和新的制程。整合的优势带来了切实的好处。
台积电的模块化方法
与此同时，台湾正在酝酿一场革命。1987年，张忠谋（Morris Chang）创办台湾半导体制造公司台积电，并以“诚信正直”、“承诺”、“创新”、“客户信任”为经营理念。诚信正直和客户信任指的是张忠谋承诺台积电绝不会用自己的设计与客户竞争：公司将只专注于制造。
这是一个完全新颖的想法：当时所有芯片制造都整合到了英特尔公司；少数只专注于芯片设计的公司不得不受制于集成器件制造商( IDM )，如果过剩产能就报废了，如果需求增加，集成器件制造商就有可能窃取设计并切断生产，转而生产自己的芯片。台积电提供了一个更具吸引力的选择，即使他们的制造能力是落后的。
不过，随着时间的推移，台积电的制造能力终于跟上来了，在很大程度上是因为它别无选择：很快，它的制造能力就仅比行业标准落后了一步，并且在十年内赶上(尽管英特尔仍然领先于所有公司)。与此同时，台积电的存在为“无晶圆厂”芯片公司的爆发创造了条件，这些芯片公司只专注于设计。例如，上世纪90年代末，专注于专用图形芯片设计的公司激增：几乎所有公司的芯片都是由台积电制造的。而且，一直以来，业务的增长使得台积电在其制造能力方面投入更多的资金。
这表明，英特尔的主导地位受到了来自三方面的攻击：
许多新的无晶圆厂芯片设计公司正在开发产品，它们是用于通用计算的英特尔芯片的替代品。其中绝大多数基于ARM架构，2008年，AMD也剥离了其晶圆厂业务(GlobalFoundries)，成为x86芯片的无晶圆厂设计者。
由无晶圆厂芯片设计公司设计的专用芯片越来越多地用于以前属于通用处理器领域的操作。特别是图形芯片，非常适合机器学习、加密货币挖掘和其他高度“高度并行”的操作；其中许多应用程序已经设计了它们自己的专用芯片。比如，有专门的比特币芯片，或者谷歌的TPU：都是由台积电制造的。
与此同时，台积电与GlobalFoundries和三星等竞争对手一道，在前两个因素带来的收入推动下，进入良性循环，对新的制造流程进行了越来越多的投资。
英特尔的束缚
与此同时，英特尔也受到了其整合模式的束缚。第一个主要失误是在移动领域：该公司并没有简单地为iPhone生产ARM芯片，而是认为它可以通过利用其制造能力来创造更高效的x86芯片，从而赢得胜利；这一决定显示出英特尔太过于重视利润率，而对DOS / Windows与x86整合的重要性的反思还不够。
英特尔在非通用处理器，尤其是图形处理器采取了同样的错误做法：该公司的Larrabee架构是一个基于x86的图形芯片；它是基于英特尔的整合之上的，而不是实际上用来满足市场需求。哪怕这些图形芯片对于通用显示器来说勉强可以使用，但对于所有正在出现的新用例来说都毫无价值。
不过，最新的危机是在芯片设计上: AMD的Ryzen处理器(由Global Foundries和台积电制造)正在进行真正的创新，而英特尔仍在销售Skylake系列的芯片，这是一种已有三年历史的设计方案。阿什拉夫·埃萨(Ashraf Eassa)在一位前英特尔工程师已经删除掉的推文的帮助下，解释了发生的事情：
根据前英特尔工程师弗朗索瓦·皮埃诺（Francois Piednoel）发布的一条推文显示，该公司曾有机会将全新的处理器技术设计引入到其目前上市的14纳米制程技术上，但管理层决定不予采用。
近年来的问题是，英特尔未能将其主要的新制造技术(称为10纳米)投入大规模生产。与此同时，10纳米制程遇到的问题似乎让英特尔措手不及。所以，等到10纳米制程无法按计划投入生产时，英特尔已经来不及将原先在10纳米制程技术基础上开发的新处理器设计（之一）引入到其旧的14纳米制程技术上了……皮埃诺在上面引述的推文中所说的是，当管理层有机会开始把他们最新的处理器设计，也就是Ice Lake(推特上缩写为“ICL”)带到14纳米制程技术上时，他们决定不这样做。这可能是因为管理层两年前确实相信英特尔的10纳米制程技术将在今天投入批量生产。管理层押注错误，英特尔的产品组合将因此受到影响。
换句话说，英特尔的管理层并没有打破整合的思维模式：他们总是认为设计和制造永远是步调一致的。
整合与颠覆
也许更简单的说法是，和微软一样，英特尔已经被颠覆了。多年来，英特尔的整合模式带来了难以置信的利润，每次有可能改变时，英特尔的高管们都选择保持这些利润率。事实上，英特尔比微软更遵循被颠覆的脚本：虽然个人电脑的衰退最终导致Windows的终结，但英特尔在过去几年里通过越来越多地专注于高端产品，向云提供商销售Xeon处理器来支撑收入。这种做法当然有利于每一个季度的财报收益，但这意味着该公司只是加深了它在其他方面的漏洞。而现在，最令人不安的是，英特尔似乎即将失去其性能优势，甚至在高端应用中也是如此。
这一切肯定都发生在克尔扎尼奇和他的前任保罗·奥特里尼（Paul Otellini）任期内。也许两人都没有其他的选择：如果没有危机，造成如此严重的局面几乎是无法避免的。管理者的目的是为了利用优势，而不是摧毁优势；增加利润，而不是抹杀利润。更广泛地说，在成为一种诅咒之前，企业文化一直是一个组织最大的资产。