利润承压、动销承压、终端积极性低……传统厂强商弱的博弈模式难以为继。
经销商，这个曾经的“中间枢纽”，如今成了最尴尬的角色。 上头要顶着厂家的压货指标，下头要扛着库存积压的风险，左右还要提防同行窜货。
另一边，品牌商同样满腹苦水：巨额渠道费用砸下去，却像掉进了黑洞。动销数据真假难辨，费用被层层截留，策略在终端完全走样。
尤其是当市场进入碎片化时代，这种矛盾被进一步放大，品牌商的渠道管理成本陡增，经销商的区域运营难度加大，双方的信任裂痕愈发明显，甚至陷入“你坑我、我防你”的恶性循环。
“三座大山”下的厂商关系
“身边有越来越多的人开始不打款了，甚至退圈了。”我们在调查中，许多经销商都有这样的表达。的确，当他们都开始陷入“不挣钱”境地的时候，快消品行业传统的厂商关系与合作模式的确是到了需要重构的时候。
值得关注的是，不知道大家有没有发现：前几年动辄罚款或者处罚的红头文件越来越少，许多品牌商这几年查窜货的力度也越来越小，究其本质在于当前快消业量价齐跌，经销商不挣钱且压力大，品牌商作为上游也深知渠道之难，所以更多的时候选择怀柔政策，而非过去的强硬态度。我们总结来看，当前厂商关系发展面临着“三座大山”：
第一座大山：利润空间坍塌，渠道价值萎缩。核心矛盾在于“批价倒挂、终端利润稀薄、市场推广费用高而收效低”。
具体来看，许多品牌商指导价与市场实际成交价严重背离，导致经销商进货即亏损（批价倒挂），严重挫伤积极性，而非知名品牌的企业，为追求销量盲目提价或频繁促销，导致价格穿底。
在这种激烈的市场竞争和线上渠道冲击下，终端零售价被压低，经销商和终端商的毛利空间被极度压缩。当经销商无法通过合理价差获利，其作为渠道“蓄水池”和“服务商”的价值被严重质疑，合作基础动摇。
第二座大山：动销梗阻严重，库存高压堰塞。核心矛盾表现在“终端出货不畅，库存高企，资金链承压，信心受挫”。
首先从宏观经济环境影响来看，消费者紧缩银根、消费趋于理性，零售门店客流下滑，家庭囤货意愿降低，整体复购率下降，“买的人少了，买的量减了”。
而更要命的在于，前期品牌商为了冲刺业绩强行压货的惯性仍在，但终端动销明显放缓，导致渠道库存（尤其是经销商和终端门店）严重积压，形成“堰塞湖”。
高企的库存不仅占用了经销商巨额流动资金，增加了仓储和管理成本，更面临高周转食品饮料特有的临期效期风险。库存积压进而导致经销商资金被深度套牢，无法进行有效周转，更无力承接新的打款任务，形成恶性循环。这也直接影响到经销商对未来市场预期悲观，经营信心严重受挫，“关店潮”或“退网”现象即是这种绝望情绪的极端表现。
第三座大山：合作模式僵化，协同能力断层。核心矛盾是传统“压货式”关系难以为继，新型“赋能式”伙伴关系尚未建立。当前的厂商关系更多是“博弈”而非“一体”，传统模式下，品牌商往往强势主导，以回款、压货为核心KPI，忽视渠道真实消化能力和市场需求反馈，将经营压力单向传递给经销商。
此外在市场下行期，经销商迫切需要品牌商在动销支持（如精准营销、消费者拉动）、库存管理（如数字化工具、调货机制）、团队培训、市场策略等方面提供实质性赋能，而非简单的“怀柔”或减少处罚。
但目前很多品牌商在此方面能力不足或行动滞后。更为关键的是，短期业绩压力下，厂商难以建立基于长期市场培育、品牌共建、价值共享的深度合作关系。当“不赚钱”成为普遍现象，缺乏利益深度捆绑的脆弱关系自然容易破裂。
经销商如何破局？
你必须拥有一张由自己真正掌控的终端网络。
拜访过众多逆势增长的经销商，他们无一例外都在做同一件事：终端精细化。从销量、结构、结款多维度评估终端，分为优质、普通、劣质，对优质网点，一定要亲自维护。
一位手握3000家稳定终端的大商这样说：“我会根据终端需求选品，做好全套服务。厂家不敢轻易换我，因为找不到能接盘的人。”他甚至自建三个配送站来确保服务。掌控终端，就是掌控了与厂家博弈的王牌。
如果无法掌控海量终端，就去占领那些有进入壁垒的阵地，比如前期投入巨大的餐饮大店、需要强社会关系的特通渠道、需要专业运营的连锁卖场等。
一位只做四十多家餐饮店的县城经销商活得很好：“我是本地人，和老板们都熟。别人接不了手，这些店只卖我的高毛利产品。”这是基于地缘、人情和专业构建的壁垒。
市场的本质是博弈，生存的根基是价值。经销商更应该该构建属于你自己的、不可替代的终端网络和渠道壁垒。
写在最后：
尽管商业博弈残酷，但在行业转型期，厂商比以往任何时候都更需要“背靠背”的支撑。
唯有双向奔赴，方能凝聚合力，消弭内耗。厂商同心，不仅让影响力渗透终端，更让销售如顺水行舟，从而构建良性闭环，实现基业长青。
真诚是标配，利他是王道。先定“双向奔赴”之基，再行“真诚相待”之事，厂商携手，方能行稳致远。