【中关村资本-科学家创业系列选题】从清华实验室到千亿产能：华龛生物的“细胞智造革命”

科学家创业 十年磨一剑。在实验室与广阔市场之间，横亘着一条条鸿沟。是谁，能为这些深藏于试管、代码与公式中的颠覆性力量搭桥铺路，让创新的种子穿越险阻，生长为参天大树？今天，我们正式开启“让创新生长”系列专栏，将目光投向一群特殊的创业者——他们是实验室里的首席科学家，也是搏击商海的创始人。让我们记录科学家创业者从“论文”到“产品”、从“技术”到“产业”的跨越之路，揭开他们披荆斩棘、勇闯无人区的创业故事。
本系列中，我们专访由中关村资本投资并陪伴成长的科学家创业团队，面对面聆听领航者们的初心与梦想，揭开他们从“书架”走向“货架”的奋斗故事，剖析企业发展的核心亮点，见证技术如何破壁融合，开辟全新市场。我们更将探寻，在这段充满未知与挑战的征程上，中关村资本如何以“耐心资本”的姿态，提供超越简单财务投资的全方位服务——从战略布局、资源嫁接，到市场开拓、长期陪伴，成为科学家们最坚实的同行者。
让我们一起，读懂创新生长的力量，见证资本与智慧共同写就的传奇。

“2万块，还是130万？”

华龛生物CEO刘伟记得很清楚，2010年那个秋天，他跟导师杜亚楠说了一句“大话”。

"我想做一个技术，最后能用到病人身上。"

那时他23岁，刚直博到清华，对科研转化这事儿懵懵懂懂。说完这话，他自己都觉得有点狂。

杜亚楠没笑他，反而眼睛一亮。

15年后的2025年1月，中国第一款干细胞药品获批上市。它用的3D细胞规模化生产工艺，正是刘伟和团队从清华实验室带出来的技术。

这款药定价2万元，而美国同类产品要130万——不是因为中国便宜，是因为美国的生产方式还停在上个时代。

从一句“大话”到改写行业规则，华龛生物用了15年。这15年里，他们只做了一件事：让细胞生产从手工作坊，变成智能工厂。

故事得从那场对话开始讲起。

第一章：清华十五年——从"顶天"到"立地"的孵化

一、理念碰撞与七年积累

杜亚楠教授在美国做博士后时，他的导师是技术转化领域的大牛，这让他看到另一种可能——科研成果不应只停留在论文里，更应走出实验室解决真实问题。

回国后，杜亚楠确立了独特的育人理念：培养“顶天立地”的人才——“顶天”是做顶尖基础研究，“立地”是把成果转化为临床技术和创新产品。

那场面试，是一次理念的碰撞。刘伟的“初心”与杜亚楠的“育人方略”不谋而合，这种契合为15年后华龛生物实现的里程碑的诞生埋下了伏笔。“其实那时候还很懵懂，”刘伟坦言，“只是有个朴素的想法——想做一些能真正用起来的东西。”但正是这种理想主义，成为了支撑他走过漫长技术攻关之路的动力。

从2010年到2017年，刘伟和同门鄢晓君博士在清华实验室度过了七年。表面上看是标准的博士生涯，实际上他们在为未来的产业化积累弹药。

他们研究的方向是3D微载体细胞培养技术。在传统细胞培养领域，2D平面培养是主流——细胞只能在培养瓶底部“贴壁”生长，效率极低，完全依赖人工操作，无法规模化。杜亚楠团队要做的，是让细胞在三维空间里生长。

这需要设计特殊的载体——微米级的颗粒，表面经过特殊处理，模拟细胞在体内的生长环境。细胞附着在微载体上，可以在悬浮培养的生物反应器里自由生长，空间利用率成百倍提升。

但微载体的材料选择、表面修饰、孔径大小、机械强度，每一个参数都需要反复实验、精密调控。“我们要根据细胞在体内的属性来设计，"刘伟解释，"用仿生学的方法，把物理性质、化学性质都复制到体外。”

七年里，他们发表了一系列高水平论文，更重要的是积累了完整的技术体系——从微载体设计、培养基配方，到工艺流程、质量控制，形成了一整套可复制、可放大的解决方案。2015年前后，他们开始有意识地将技术向产业化推进。小试、中试、放大实验……每一步都在为未来转化做准备。

“杜老师给了我们很大自由度。”刘伟回忆，在保证顺利毕业的同时，还能有更多时间深入转化研究，逐步实现创新想法的落地。

二、从实验室到公司的“惊险一跃”

2017年刘伟博士毕业，2018年华龛生物正式成立。三位创始人——杜亚楠、刘伟、鄢晓君，全部来自清华同一实验室。这是一次典型的“清华系”创业，但从一开始就走规范化路线。

第一步是完成清华大学科技成果转化。清华以知识产权作价入股。“这个过程非常重要，”刘伟强调，“它完善了成果归属，保证了后期商业化的合规性。很多科研成果转化出问题，就是因为产权不清晰。”

截至最新融资，清华仍持有华龛约4%股份。这不仅是股权关系，更是品牌背书——“清华技术转化”的标签，为华龛在融资、市场拓展中带来了天然信任优势。

第二步是引入天使投资，完成天使轮和A轮融资。“他们看中的，不只是技术，更是我们团队在清华七年的积累。”

第三步是建立GMP生产厂房。要把实验室技术变成可商业化的产品，必须符合药品生产质量管理规范。“这一步很多创业公司会拖很久，甚至不愿意投入，”刘伟说，“但我们很清楚，如果不解决生产合规性，技术再好也只能停在实验室。”

2020年，华龛获得里程碑式突破：全球首款细胞微载体药用辅料资质，中美双认证。在此之前，药用辅料目录里根本没有“细胞微载体”这个品类。华龛的申报和获批，填补了空白，也为整个行业树立了标准。

从2018到2020，两年时间，华龛完成了从实验室到产业化的"惊险一跃"。因为有前期七年的技术积累、规范的成果转化路径、以及清华品牌背书，华龛的起点比大多数创业公司都高。

三、“引路人”与“顶天立地”

在华龛故事里，杜亚楠教授是绕不开的名字。他既是技术发明人、首席科学家，也是股东、董事；既是刘伟的导师，也是创业伙伴。

“杜老师是个非常好的引路人，”刘伟评价，“不论是上学期间的言传身教，还是华龛创立早期的指导，都给了我们巨大帮助。”

杜亚楠的引路，体现在两个层面。第一是科研思维的培养。“他教会我们的，不只是怎么做实验、发论文，更是怎么提出问题、解决问题。做科研和做产业化，底层逻辑是一样的。”第二是转化思维的引导。“杜老师在美国的经历，让他很清楚技术转化是怎么回事，从一开始就鼓励我们往这个方向想。”

但杜亚楠也很清楚边界在哪里。“前两三年，他给了我们很多指导，”刘伟说，“但随着公司成熟，杜老师主要在技术方面、科学方向、大战略上把关，日常管理、业务运营以全职团队为主。”

这种“既支持又放手”的方式，让华龛避免了很多“教授创业”常见的问题。如今，杜亚楠虽不再参与日常运营，但依然是公司的定海神针。

从2010年到2025年，十五年时间，杜亚楠团队从三人实验室发展成拥有数百名员工、年营收破亿的企业。“顶天立地”的育人理念始终贯穿其中。

“他用自己的方式，证明了一件事，”刘伟说，“在中国，做基础研究和做成果转化不是对立的，而是可以相互促进、共同发展的。”

这或许正是华龛生物故事最大的启示——不是每个教授都适合创业，但如果能找到合适的模式、合适的团队，“顶天”与“立地”完全可以兼得。

第二章：技术革命——从“农耕时代”到“工业4.0”

一、传统细胞培养的困境

要理解华龛生物的技术革命性，必须先理解传统细胞培养方式的困境。

刘伟用了一个形象的比喻：“传统细胞培养就像农耕时代，农民拿着锄头在地里播种、浇水、除草、收割——全靠人工，效率极低。”

在传统的二维细胞培养中，操作员需要穿着洁净服、戴着口罩和手套，站在超净台前——一个大约一平米的密闭操作台，通过过滤空气保持无菌环境。他们的工作是对着塑料培养瓶反复进行手工操作：加液、换液、吸液、加细胞、消化、收获……每一个步骤都需要极其小心，任何失误都可能导致污染，整批细胞报废。

“你可以想象，一个人的操作能力是有限的，”刘伟说，“那些塑料瓶的表面积非常小，一个人生产出来的细胞数量，可能还不够一人份用的。”

这带来三个连锁问题：产能极低、质量不稳定、成本居高不下。要满足临床需求，要么一个人反复劳动很多次，要么多个人同时劳动。一个患者可能需要4次或8次细胞注射，这些细胞来自不同批次、不同操作员的生产，质量如何保证一致？每一批细胞都要检测各种指标，不合格的就得报废。而检验本身就是巨大成本——设备、试剂、人工、时间，层层叠加。

“人是最贵的，”刘伟说得很直白，“多人、多次、手工操作，每一个环节都在烧钱。再加上高昂的检验成本、报废成本，最终所有成本都会转嫁到药价上。”

这就是为什么美国那款干细胞药品要卖130万元人民币——不是因为技术难度有多高，而是因为生产方式太落后。更致命的是，这种方式根本无法规模化。细胞是活的，需要在一定时间内使用，不能像化学药那样大批量生产后储存。

“所以我们一直在想一个问题，”刘伟说，“如果细胞治疗要真正普惠大众，生产方式必须革命。”

二、3D微载体：为细胞定制“土壤”

华龛生物的解决方案，核心是让细胞从二维平面培养变成三维悬浮培养。但这个看似简单的创新，背后是极其复杂的科学问题。

“做好一个农作物，不只是靠种子，更要靠土壤，”刘伟用农业做类比，“为什么北方大米好吃？因为一方水土养一方人。不同的种子，需要更适合它的土壤。”

细胞也是如此。在人体内，大部分细胞不是悬浮在血液里自由漂浮的，而是附着在特定的“细胞外基质”上生长。这些基质提供了物理支撑、化学信号、生长因子……细胞在这样的“土壤”里，才能保持最佳状态。

华龛的3D微载体，就是在体外复制这种"土壤"。首先是物理性质，不同的细胞在体内周围的组织有的硬、有的软，华龛根据细胞的属性，设计微载体的硬度、孔径、表面结构。其次是化学性质，细胞外面是什么样的蛋白、什么样的细胞外基质，就在微载体表面修饰相应的成分。

这种仿生学的设计，让细胞“认为”自己还在体内。“特定的种子遇到了更适合它的土壤，第一步就是会更喜欢，更容易生根发芽，"刘伟说，"也就是细胞的贴附、增殖会更高效。”

但光有“好土壤”还不够，还需要“好肥料”——华龛开发了专门针对三维培养的细胞培养基。传统的二维培养基是为平面培养优化的，但在三维悬浮培养中，细胞的代谢方式、营养需求都不一样。华龛的培养基针对3D环境重新设计配方，让细胞在三维空间里也能"吃得饱、长得好"。

更关键的是，这套体系是可以定制的。“不同种类的细胞，对微载体和培养基的要求完全不同，”刘伟说，“我们可以根据客户的需求，定制专属的解决方案。”这种定制能力，来自清华实验室那七年的深厚积累。“我们不只是做出了一个产品，而是掌握了一套设计方法论，”刘伟强调，“这才是真正的核心竞争力。”

三、自动化生产：从手工作坊到工业制造

有了“土壤”和“肥料”，华龛开发的是一整套自动化生产线，涵盖细胞培养的全流程：自动化的细胞接种设备精确控制细胞数量、接种密度，避免人工操作的误差；生物反应器实现全封闭培养，自动监测温度、pH值、溶氧量等参数，实时调节培养条件；自动化的细胞收获设备可以连续流式地清洗、分离细胞，效率是手工操作的数十倍；自动化分装系统在无菌环境下完成细胞的精确分装，减少污染风险。

“就像现代农业的播种机、施肥机、收割机、包装机，”刘伟说，“每一个关键步骤都用自动化设备实现，整个过程可以做到少人式甚至无人式。”

这套自动化生产线带来了三大突破：产能飞跃、质量稳定、成本骤降。传统方式下，一个人可能连十人份细胞都做不出来，华龛的设备单次生产可以达到数百人份甚至上千人份。自动化设备的参数是固定的，不像人工操作会有波动，每一批细胞都在相同条件下生产，质量一致性大幅提升。人工成本、检验成本、报废成本都大幅下降。“这就是为什么我国的首款干细胞上市药品能做到2万元定价的根本原因，”刘伟说。

更重要的是，这套系统是全封闭的。传统的超净台操作本质上是半封闭的——操作员的手要伸进去，空气要流通，总有污染风险。而华龛的生物反应器，从细胞接种到收获，全程在密闭容器里完成，大大降低了污染概率。

华龛生物有一个口号：“让世界上没有难养的细胞，让细胞生产像养菌一样简单。”“养菌”指的是微生物发酵——人类已经掌握了上百年。发酵罐可以做到几吨、几十吨甚至上百吨的规模，全程自动化控制，成本极低、效率极高。

华龛的3D微载体技术，恰好让细胞培养变成了“类发酵”过程，可以用发酵工业的成熟技术来管理和放大。2024年，华龛发布了“千亿级一次性细胞制造工艺”，标志着这个目标正在逐步实现。

“未来，我们希望做出‘移动方舱’式的细胞制备站，”刘伟描绘着愿景，“在紧凑高效的空间里，实现随时随地的细胞生产。病人在哪里，我们就在哪里生产，用最新鲜的细胞，达到最好的疗效。”

从“农耕时代”到“工业4.0”，华龛用15年时间，走完了传统制造业上百年的进化路径。“这不只是华龛的技术革命，”刘伟说，“更是整个细胞治疗产业的生产方式革命。”

第三章：商业智慧——“专注”的战略定力

一、战略定位：专家而非平台

市场上经常有人把华龛生物比作“细胞治疗领域的药明康德”。这个类比看似是一种认可，但刘伟的态度很明确：“我们不是CXO企业。”

“首先，药明康德是一家非常成功的企业，是我们学习的榜样，”刘伟说，“但华龛和药明，走的是完全不同的路。”

药明康德是平台型CXO企业，提供从研发到生产的全链条服务。它拥有疫苗、抗体、小分子、大分子等所有主流生物制药技术平台，可以承接各种类型的代工业务。这是一种“大而全”的平台模式，追求的是业务广度和规模效应。

华龛则不同。“如果非要给我们定义个CXO标签，我们是CDRO——委托研发与工艺开发服务，”刘伟说得很直白，“我们是一家技术产品公司，服务只是我们业务的一部分。”

这种“专一”，看似限制了业务范围，实则是一种战略定力——在自己擅长的领域深耕，而不是什么都做、什么都不精。

这个定位差异，决定了华龛和药明康德在商业模式、客户关系、竞争策略上的根本不同。华龛向往的不是“CXO红海”，而是要在细胞培养这个细分领域建立技术壁垒。

二、服务背后的产品逻辑

既然不以服务为主业，为什么还要做这CDRO业务？刘伟的回答很实在：“我做服务，其实是为产品做服务。”

这是一个精心设计的商业逻辑。目前，中国有100多个干细胞项目处于临床I/II/III期，大部分采用传统的人工二维培养方式。这些项目一旦要商业化，必然面临工艺变更的压力——因为手工生产根本支撑不了大规模上市。

“工艺变更是个大工程，”刘伟说，“需要采购设备、论证耗材、重新申报，这都是我们的业务机会。”但华龛要的，不只是一次性的服务费。

“做一个工艺开发客户，我短期可能有一些项目收入，”刘伟说，“但我更看重的是，这个客户未来会长期采购我们的试剂、耗材、设备。”

这才是华龛做CDRO的真正目的：通过服务，与客户深入合作于华龛的技术体系上。“一旦他们的药品采用了我们的工艺、用了我们的微载体和培养基，后面就很难换了，”刘伟解释，“因为细胞药是活的，核心物料一旦变更，需要重新做临床验证、质量检验，时间成本、金钱成本都非常高。”

这种上下游深度合作的关系，让华龛的客户粘性极高，也避免了价格战的泥潭。“我们不会乱涨价，客户也不会恶意压价，”刘伟说，“双方都清楚，这是一个长期稳定的合作关系。”

更重要的是，华龛通过CDRO服务，可以在客户最早期就介入。“很多新药研发企业，一开始可能还在用传统方式，”刘伟说，“如果我能在他们起步阶段就提供技术支持，把我们的3D工艺植入进去，未来就是一个完整的深度合作。”

这种“早期卡位”的策略，让华龛在市场拓展中占据了先机。服务不是目的，而是建立长期客户关系的手段。背后真正的商业模式，是持续的产品销售。

三、客户金字塔：从当下到未来

华龛的客户群体，可以分为三个层次，构成一个“客户金字塔”。

塔尖是商业化客户。睿铂生是其中的典型代表——药品已经上市，正在大规模商业化销售。这类客户带来的是稳定营收。

但华龛的商业化客户不只铂生卓越一家。“我们还有一些其他领域的客户，比如疫苗企业，”刘伟介绍，“特别是兽用疫苗，它的工艺变更和审批都比较快，我们可以直接引入工艺，快速走向商业化。”

塔腰是临床阶段客户。这是华龛当前最重要的客户群体——那100多个处于临床I/II/III期的干细胞项目。“他们现在大多用传统方式，但都面临工艺变更的压力，”刘伟说，“他们找我们，主要是讨论怎么把工艺升级到3D自动化。”

“他们中的一些，可能就是未来第2个、第3个、第5个上市的干细胞药，”刘伟说，“我们现在帮他们做工艺开发，未来他们商业化了，就是我们长期的大客户。”更重要的是，这些客户更接近商业化，时间窗口更明确。

塔基是临床前研究客户。这些是刚刚起步的新药研发企业，有想法、有初步研究基础，想做细胞药物的临床申报。“这类客户现在规模不大，但他们代表着未来，”刘伟说，“如果能在他们起步阶段就绑定我们的技术，未来的合作空间是巨大的。”

华龛为这类客户提供的是“从零开始”的全套解决方案——3D微载体、培养基、自动化设备，以及配套的技术支持。“我们不只是卖产品，更是在培养未来的客户，”刘伟说。

这三类客户之间，还存在着流动性。今天的临床前客户，可能就是明天的临床阶段客户；今天的临床阶段客户，可能就是后天的商业化客户。“我们不是做一锤子买卖，”刘伟说，“我们要做的是陪伴客户成长，在他们的每一个阶段都提供价值。”

从当下的收入到未来的增长，华龛用这个金字塔结构，既保证了短期现金流，又布局了长期发展空间。这不是简单的客户分类，而是一个完整的商业生态系统。

第四章：新赛道的中国机会

一、弯道超车：不重蹈“卡脖子”覆辙

“传统生物药领域，我们已经吃过一次亏了。”

三四十年前，中国生物医药产业在疫苗、抗体等传统药物的开发中，走的是“师夷长技以制夷”路线——先学习海外技术，再逐步创新。但在这个过程中，所有精力都放在了药物研发上，生产工艺完全依赖进口。结果就是，从生产设备到核心物料、核心耗材，几乎全部被海外巨头垄断。“我们把药做出来了，但生产线是人家的，”刘伟说，“这就是为什么现在要喊‘国产替代’。”

但在细胞治疗这个全新赛道，情况不同了。“这是一个全球都在探索的领域，海外也没有断层式的成熟技术，”刘伟说。美国那款干细胞药至今还在用手工生产，说明他们也没找到工业化解决方案。

这给了中国一个弯道超车的机会。华龛的3D智能制造技术，填补的正是这片空白。更重要的是，这套技术已经实现了90%以上的国产化率。“试剂耗材完全国产，设备上只有少量传感器、电极等元器件依赖进口，而且都是市面上常规的通用型产品，”刘伟说，“这在传统生物药领域是不可想象的。”

从“被卡脖子”到“自主可控”，华龛走出的是一条与传统路径完全不同的道路：不是跟随式替代，而是原创式超越。刘伟说：“未来，我们要把这套中国原创技术输出到国外。”

这不是空想。目前，华龛的技术已经引起海外上市药品公司的关注。从过去的技术追随者，到如今的技术输出者，中国在细胞治疗这个新赛道上，正在书写一个不同的故事。

二、未来三年：从深度到广度的扩张

站在2025年的节点，刘伟为华龛设定了未来三年的三个核心目标。

第一是拓展全细胞领域的3D智能化工艺平台。“我们要把技术拓展到更多种类的细胞”刘伟说，“每成熟一种，就商业化一种。”

目前华龛在干细胞领域已经做到领先，但细胞治疗的市场远不止干细胞。免疫细胞治疗、基因治疗，都需要上游工艺支撑。“我们的技术体系可以快速复制到不同细胞上，这就是平台的力量，”刘伟说。

第二是保证高质量产品的稳定供应。“规模化生产、产品稳定性、交付及时性，这是立身之本，”刘伟说，“尤其对商业化客户，任何供应中断都不能容忍。”随着上市药品的销售的放量，以及更多药品即将上市，供应链管理的重要性日益凸显。

这不仅是生产能力的考验，更是质量管理体系的考验。华龛需要在快速增长的同时，保持产品质量的稳定性和一致性。“我们现在就在扩产能、优化流程、加强质量管控，”刘伟说，“要确保每一批产品都符合最高标准。”

第三是实现智能化无人式生产。“我们要打造移动方舱细胞制备站，”刘伟说，“通过AI和自动化深度融合，实现真正的无人式操作，让细胞生产可以在任何地方快速、高效地进行。”

华龛已经在和AI公司洽谈合作，内部软件工程师团队也在开发中。未来，细胞生产可能就像外卖一样——患者在哪里，设备就部署到哪里，用最新鲜的细胞达到最好的疗效。“细胞是活的，它的活性、治疗效果都与制备时间有关，”刘伟解释，“如果能在医院附近甚至院内快速制备，患者用到的就是'最新鲜'的细胞，治疗效果会更显著。”

“三年后，我们希望华龛能在更多细胞种类上站稳脚跟，服务更多商业化药品，”刘伟说，“推动整个产业向更高质量、更低成本方向发展。”

想象一下：一个集成了播种、培养、收获、分装全流程的智能设备，只需要输入参数，就能自动完成细胞生产。操作人员甚至可以远程监控，真正做到“无人工厂”。

这不是科幻，而是正在发生的现实。

当然，从百亿到千亿的跃升，需要的不仅是技术突破，还有资金支持。最新一轮B+融资，正是为此而来。

这轮融资的投资方阵容堪称“豪华”：北京市国资、国家级AIC基金、招银国际、中关村资本……既有国资背书，又有市场化基金助力，还有银行金融机构的支持。

三、中关村资本：不只是钱的故事

在华龛生物的股东名单里，中关村资本是个特殊的存在。

“我们跟中关村资本的合作，其实经历了好几个阶段。”刘伟回忆，“最早是通过北京市引导基金合作，后来他们又用自己的市场化基金继续投资。这种陪伴式的支持，对我们意义重大。”

对于创业公司来说，钱当然重要。但刘伟更看重的，是钱之外的东西。

“中关村资本给我们带来的，不仅是资金支持，更是全方位的赋能。”他细数着这些“赋能”：客户对接、市场推广、融资资源、品牌背书……

客户对接，是最直接的价值。“孙总、韩总他们帮我们对接了很多客户，有些直接转化成了营收。”刘伟说，“这对我们这种技术型公司来说，太重要了。”

技术再好，没有客户也是空谈。而作为政府引导基金的管理机构，中关村资本在北京乃至全国的生物医药圈子里，有着天然的资源优势和信用背书。

“他们推荐的项目，客户会更信任。”刘伟说。

除了客户，中关村资本还帮华龛对接了其他市场化融资资源。“他们在资本圈的人脉和影响力，帮我们打开了很多门。”

更重要的是，中关村资本的品牌本身，就是一种背书。“国资背景、专业团队、长期投资理念，这些都让我们在跟客户、跟其他投资人沟通时，更有说服力。”

刘伟用了一个词来形容这种合作关系：“幸运”。

“在我们发展的关键阶段，能够跟这样一个优秀的团队、优秀的基金合作，能够获得这么多资源支持，这是华龛的幸运。”

这种“幸运”背后，其实是中国硬科技投资生态的逐步成熟。政府引导基金不再只是出钱的“财务投资人”，而是深度参与企业发展的“战略投资人”；市场化基金也不再只看短期回报，而是愿意陪伴企业长期成长。

华龛生物与中关村资本的故事，正是这种新型投资生态的一个缩影。

四、一个“立地”者的理想主义

谈起这一路的艰辛与成绩，刘伟再次想起了15年前那场谈话。

“我跟杜老师说，我想做一项能用到病患身上的技术，”他说，“十五年过去了，我们做到了。”

从清华实验室的一个想法，到助力中国首款干细胞药品上市；从“初生牛犊不怕虎”的研究生，到带领数百人团队的创业者——刘伟和他的华龛生物，走出了一条从“顶天”到“立地”的完整路径。

但这个故事还在继续。刘伟预计，未来3-5年，至少会有10余款干细胞药在中国上市。“睿铂生只是开始，我们希望未来有更多药品用上华龛的技术。”

在中国生物医药产业从“仿制”走向“创新”的大变局中，华龛生物的故事提供了一个独特的样本：不是简单跟随海外技术路线，不是满足于低水平国产替代，而是用原创性的颠覆式创新，重新定义产业标准。从"被动挨打"到"主动出击"，从“技术追随”到“技术输出”，华龛代表的是中国科技创新的一种新可能。

窗外，北京的秋日阳光洒进来。这个从清华园走出的“立地”者，眼神里闪烁着坚定的光芒。那是理想主义者的光芒，也是技术革命者的光芒。而这束光，正在照亮更多患者的生命之路。