近日，“华莱士正式宣布退市”的话题火上热搜。
尽管网友常以“喷射战士”调侃这个陪伴无数小镇青年长大的汉堡品牌，但当退市消息传来，网友普遍感到惋惜。毕竟，那些开在县城街角的华莱士小店，承载着一代人的味觉记忆。
实际上，华莱士只是从资本市场退场，其线下近2万家门店仍正常营业。退市之后，华莱士的战争没有结束。
2022年至2024年，公司营收增速从24.36%逐渐下降至13.31%，2025年上半年营收约46.25亿元，同比微降0.49%，是其营收首次出现负增长。
同样是汉堡生意，肯德基的营收保持着增长。同样是供应链生意，蜜雪冰城在资本市场备受追捧。平价生意，本就不能光靠低价支撑。
1987年，肯德基落子北京前门，开出中国大陆首家门店。开业当天，7元一份的套餐价格相当于普通人几天的工资，却依旧引发消费热潮，单日营业额直冲8万元。
三年后，大陆第一家麦当劳门店在深圳开业。据描述，当天餐厅500个座位全都坐满，客人从二楼排到一楼，又从大堂排到了外广场。
肯德基、麦当劳的到来，远不止是引入了汉堡、炸鸡这类新式快餐。它们将标准化的产品体系、现代化的用餐环境、连锁开店的模式，一并带入了中国，重新定义消费者对“快餐”的期待，成为一代人眼中现代生活方式的象征，也改写了国内餐饮行业的运营范式。
2001年，来自温州的华怀余、华怀庆兄弟凑足8万元，在福建师范大学旁边开出了第一家“华莱士”餐厅。此时，麦当劳、肯德基聚焦一线城市，广袤的四五线城市和县城是西式快餐的真空地带，他们希望能抢占这片空白市场。
创业初期，华莱士选择了最稳妥却也最无竞争力的路径，几乎全盘模仿肯德基、麦当劳，推出单价20多元的套餐。
但其目标客群以周边学生群体为主，这类人群虽消费频率高，但支付能力有限。随着同样瞄准二三线城市的德克士在周边落地开业，进一步分流，华莱士的经营处境愈发艰难。
肯德基的定价逻辑建立在一线城市高消费能力之上，华莱士照搬到下沉市场，注定水土不服。真正的需求，其实被高高在上的价格掩盖了。
生死关头，华莱士推出了近乎疯狂的“特价123”促销：可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元。在绝对低价面前，其他因素变得不那么重要了，华莱士的客流迅速暴涨，也奠定了其“极致性价比”的定位。
低价策略为华莱士打开了市场，要靠它跑出规模，还需要一套与之匹配的扩张逻辑，华莱士独创了“众筹”的加盟模式。
这套模式的核心，是利益共同体的深度绑定：对内，公司高管、门店店长与员工持有部分股份；对外，将供应商、物业房东等利益相关方纳入投资体系，同时由华莱士保持核心股权与战略主导权。
员工既是打工者，也是老板，门店盈利直接与个人收益挂钩，极大激发了经营积极性。这种内生动力，让华莱士得以用极低的边际成本快速复制门店。
机制的红利迅速显现。2014年，华莱士全国门店数达到4800家，首次在数量上超过入华多年的肯德基。2016年4月，华莱士相关主体华士食品登陆新三板，完成资本化重要一步。2018年门店数量突破一万家，正式迈入万店俱乐部。
2022年，华莱士门店数突破2万家，这个数字比同期肯德基、麦当劳、德克士三家的门店总和还要多，是中国快餐史上第一个真正意义上的“巨无霸”。
门店规模的快速扩张，转化为营收的持续增长。从2019年的25亿元，到2023年突破60亿元，四年间翻了一番有余，规模效应与商业模式的有效性得到验证。
华莱士的崛起，打破了国际快餐巨头对国内西式快餐市场的垄断，改写了行业竞争格局，成为本土品牌对抗国际巨头的成功样本。
同时，它也验证了在中国市场的纵深地带，普惠可以击败品牌力，预示着下沉市场将成为未来消费增长的核心引擎。
时过境迁，攻守之势已然逆转。
曾几何时，华莱士在肯德基、麦当劳的阴影中模仿求生，在下沉市场寻找夹缝与生机。随着一线城市的增长红利逐渐见顶，国际巨头主动放下身段，反向杀入华莱士的核心腹地。它们带着强大的品牌势能和成熟的供应链体系，用华莱士最熟悉的价格战贴身肉搏。
2016年是个转折点。就在华莱士登陆新三板的这年，肯德基、必胜客母公司百胜中国完成业务分拆，引入春华资本与蚂蚁集团战略投资，实现本土化独立运营，为下沉扫清了体制障碍。
肯德基的下沉策略非常务实，为低线市场量身定制了更小的门店，将单店投资降至70-80万元，以更轻资产的姿态进军县乡市场。
2018年，肯德基开始通过“疯狂星期四”等常态促销活动，甚至推出9.9元超值套餐，将价格带压至与华莱士接近的区间，用品牌溢价打平价战争。
2024年百胜中国明确提出，超过一半的新门店位于低线城市。截至2025年末，肯德基在中国净增门店1349家，门店总数接近1.3万家。
麦当劳紧随其后，完成了本土化与下沉的关键转身。
2017年8月，中信资本与麦当劳达成战略合作，收购麦当劳中国80%股权。麦当劳推出“1+1随心配13.9元”等性价比产品正面迎战，用更灵活的组合拳回应下沉市场的价格敏感客群。
这带动了门店的快速增长，下沉速度显著。自1990年入华到2017年的27年间，麦当劳仅开出2000多家门店；截至2025年，其门店已覆盖全国超280个地级市，总量突破7100家，据其此前公布的数据，有超五成门店布局三至五线城市。
一边是国际巨头正面压境，一边是华莱士曾经的“自己人”成了有力的挑战者。
塔斯汀的创始人魏友纯曾在2011年至2013年间开设过7家华莱士加盟店，深谙下沉市场消费需求。他没有选择简单复制华莱士的低价策略，那既无法突破华莱士的规模壁垒，也难以形成核心竞争力。
2012年，塔斯汀以手工披萨作为主打产品切入市场，但摸索多年未成气候，直到2019年专注转向汉堡赛道，确立了“中式汉堡”的差异化核心定位，才实现规模的突破。
区别于肯德基、麦当劳的工业化流水线的标准汉堡、华莱士的“麦肯平替”，塔斯汀主打手擀现烤堡胚——将中国传统的面点制作方式和西方的汉堡包制作理念融合在一起，推出北京烤鸭堡、梅菜扣肉堡、麻婆豆腐堡等中式口味产品，打造“国潮汉堡”，迎合年轻人的国潮情怀。
塔斯汀其实踩中了消费升级的红利。消费者追求性价比，但难以忍受糟糕的品质。由于消费者吃完华莱士后容易腹泻，早在2017年华莱士就获得了“喷射战士”的戏称。
在不少年轻人看来，塔斯汀比华莱士好吃，价格比麦当劳和肯德基便宜。例如塔斯汀豪华单人三件套低至19.8元，填补了华莱士与肯德基、麦当劳之间的价格空缺。
找准了定位，塔斯汀短短几年便异军突起。2020年其门店数为500家，截至2025年11月，门店数已突破1万家，行业排名仅次于华莱士与肯德基，是最快达成万店规模的本土汉堡品牌。
曾经分层竞争的界线消失，为了守住市场，华莱士只能把价格战打到极致，而代价就是盈利能力的持续恶化。
当市场分层竞争的界线逐渐模糊，华莱士被卷入一场它无法主导的牌局。为了守住阵地，价格还是唯一的武器，利润便成了不得不被牺牲的筹码。
华莱士能靠低价跑出来，却未能靠低价一直轻松跑下去。
据窄门餐眼数据，截至2026年3月14日，华莱士全国在营门店为19443家，跌破了两万。即便如此，其仍是国内市场规模排名第一的汉堡品牌，与第二名的肯德基13169家拉开了6000多家的距离。
资本市场向来追捧规模，却不相信华莱士的叙事。今年1月9日，华莱士宣布申请终止挂牌，3月11日“华莱士正式宣布退市”话题冲上微博热搜。
华莱士在公告中表示，退市是为“进一步提高经营决策效率、降低运营成本”。截至2025年上半年，华士食品负债总额攀升至21.08亿元，资产负债率高达73.73%，较2022年的10.85亿元翻倍。虽然负债率高于行业平均水平，公司仍向高度集中的家族股东进行大额分红，加剧了外界对其资金链的疑虑。
在“低价换规模”的策略下，华莱士的利润空间持续被压缩。公司2025年上半年经营利润率仅3.76%，以往还有6%左右的水平。而肯德基母公司百胜中国同期经营利润率为10.9%，麦当劳的净利率常年在20%以上。
归根到底，是供应链决定了华莱士与肯德基、麦当劳的利润差距。
肯德基的供应链并非简单的采购，总部直接管理供应商，并通过构建“生态圈”追求系统韧性，关键原料至少与2-3家供应商合作，避免单一依赖。
2025年，肯德基发布了“百胜和羹发展计划”，旨在打破传统供应链分散的局限，将面包烘焙、鲜切食品加工两大生产车间整合于同一产业园区内，建立集生产加工、冷链仓储及区域配送于一身的高效运营体系。
而华莱士扮演着中间商的角色，通过规模采购再分销给门店，赚取的是流通环节的差价。华莱士也参股了上游供应链企业，2023年公布的前五大供应商中，有两家系关联方。
但参股不等于掌控，关联也不等于一体化。这种“半紧密”的合作关系，能在一定程度上稳定供应、降低成本，却无法像肯德基实现从生产到配送的全链路协同。
很长一段时间里，华莱士依靠“以量换价、以价换量”的循环，实现了门店、总部、供应链的相对平衡，在薄利的状态下支撑了整体运转。
然而，随着外部竞争加剧，这套平衡开始失灵。成本压力层层传导至门店端，那些既是员工又是股东的门店经营者，选择从食品质量中挤利润。于是，“喷射战士”这个流传多年的网络梗，从戏谑逐渐变成了品牌难以撕下的负面标签。
2025年，媒体“3·15系列调查”曝光了华莱士郑州、合肥门店存在食材过期继续使用、煎炸用油长期复用、员工健康证造假等多项违规问题，暴露了管理的系统性失控。
或是意识到问题的根源所在，今年1月初，华莱士出资1亿元接手山东新食州全部股权，其是年产12万吨鸡肉制品的深加工产业园，也是华莱士在北方市场的核心产能供给地，此举反映了公司试图收紧对供应链的掌控。
补课供应链解决的是长期问题，眼前的增长压力也刻不容缓。
2025年底，华莱士推出9.9元咖啡包月卡，消费者花费9.9元购买月卡后，可在30天有效期内每2小时通过小程序免费兑换一杯经典美式咖啡。按每天最多7杯计算，单杯咖啡低到不到5分钱。
瑞幸、库迪等品牌已相继结束价格战，华莱士显然不是为了盈利，更像是一种引流策略，用高频的咖啡消费撬动存量客群，到店带动汉堡、炸鸡等产品销售。
增长焦虑并非华莱士独有，市场对塔斯汀的扩张可持续性也有担忧。去年12月，塔斯汀被曝大规模开店关店，“在过去90天新开了968家店，但也新关了907家”。随后塔斯汀发布声明称，该数据严重失实，对第三方平台发布失实数据的行为保留追究法律责任的权利。
塔斯汀也在寻求第二增长曲线，找回“老本行”。2025年底，塔斯汀在福建泉州试水两家“塔斯汀中国披萨”独立门店，重启披萨业务。
本土品牌的汉堡卖不动，肯德基的汉堡仍是一门好生意。
截至2025年9月底，肯德基中国拥有12640家门店，同比增加1357家；2025年Q3实现收入24.04亿美元，同比增4.0%，前三季度营收合计67.46亿美元，同比增2.9%。
商业永远充满变数，规模从来不是永久的护城河。在连锁餐饮的“万店时代”，真正决定企业能走多远的，不是门店数量的绝对值，而是支撑这些门店的供应链效率、品控能力和品牌信任。
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