7月23日，有网友在上海偶遇美国演员“荷兰弟”汤姆·赫兰德，发现其在逛街时手提森马购物袋，身着森马牛仔短裤。
这个几乎被大众遗忘的休闲品牌，久违地冲上热搜。一天之内，同款水洗黑短裤在线上线下各大平台都被抢到了“售罄”状态。
巅峰时期，森马与美特斯邦威、以纯并称本土休闲服饰“三巨头”，成人休闲装是绝对的营收核心。
但二十多年后，这家起家于牛仔与卫衣的企业早已悄然换了赛道——童装业务突破百亿规模，门店数量是成人服装的两倍有余，曾经的副业成了支撑森马穿越周期的核心底牌。
森马，怎么就成了一家童装公司？
主业易位：从休闲服巨头到童装王者
财报清晰勾勒出业务重心的彻底反转：森马服饰2025年总营收150.90亿元，其中儿童服饰业务收入达108.00亿元，同比增长5.18%，占总营收比重攀升至71.57%；而曾经的立身之本成人休闲服饰，全年营收仅40.55亿元，同比下滑3.22%，占比仅26.87%。
门店端的差距更为直观，截至2025年末，旗下童装品牌巴拉巴拉线下门店数量已达5255家，从一二线城市购物中心到县城核心步行街随处可见。
而森马成人服装门店仅剩2676家，同样不足童装门店数的一半。凭借百亿级营收规模，巴拉巴拉成为国内童装行业首个百亿平台，甚至被欧睿国际连续多年评定为“全亚洲第一童装品牌”。
这场身份反转并非一蹴而就。
早在2002年，森马便推出巴拉巴拉品牌切入童装赛道，只是在成人服装高速增长的黄金年代，童装更像集团布局的“第二曲线”备选。
2010年后，ZARA、优衣库等国际快时尚品牌加速入华，叠加电商渠道冲击，本土休闲服饰集体陷入同质化竞争、库存高企、品牌老化的困局，成人服装赛道从增量蓝海快速沦为存量红海。森马成人服装也未能独善其身，营收增速持续放缓，而早年埋下的童装种子却乘着母婴消费升级的东风野蛮生长，凭借高性价比、全品类覆盖和深耕下沉市场的加盟模式一路扩张。
2018年，森马童装业务营收首次超过成人服装，正式成为集团第一大业务，此后两者差距持续拉大。
对比同行更能凸显这场转型的价值。曾与森马平起平坐的美特斯邦威，因始终押注成人休闲装赛道，如今已跌落谷底：2025年上半年其营收仅2.27亿元，同比大跌45.23%，门店数量从巅峰期的5500余家缩减至600余家，即便创始人重新出山也未能止住颓势。
另一家本土休闲服饰品牌太平鸟，2025年上半年营收同样下滑7.86%，成人服装业务增长乏力。在行业整体下行的周期里，正是童装业务这块“压舱石”，让森马躲过了美邦式的崩塌，守住了百亿营收规模，幸运地成为浙系服饰品牌中转型成功的样本。
增长困局：高端化、代理制与出海三条路径
迈过百亿门槛后，森马的增长焦虑随之而来。
传统大众童装市场增速持续放缓，新生儿数量逐年下滑，仅靠下沉市场开店扩张的粗放模式早已触碰到天花板。为了在存量市场中撕开新的增长缺口，森马打出了“高端化+代理制+国际化”三张牌，试图从深度和广度上拓展童装业务的边界。
冲击高端是森马的核心战略方向。2022年9月，森马正式推出高端子品牌balabala premium，定位5-12岁儿童全场景高端服饰，定价为巴拉巴拉主品牌的2-3倍。2023年1月，该品牌首店落地广州天汇广场IGC。
为撑起高端定位，森马在产品、渠道、营销上全面升级：产品端先后与华裔设计师Jason Wu、Dior Homme前艺术总监Kris Van Assche推出联名系列，主打高端功能面料与场景化设计；渠道端同步推进第七代、第八代形象店迭代，加速从街边店向购物中心高势能场景迁移；营销上启用明星家庭策略，邀请吴尊携儿女站台，田亮叶一茜、严宽杜若溪等明星家庭陆续参与推广。
然而，森马童装的核心优势就是性价比，一个与巴拉巴拉高度关联的高端品牌，很难吸引高净值家庭的消费者。
森马还尝试利用代运营切入运动童装和户外童装领域。为此，森马先后拿下亚瑟士儿童中国大陆独家运营授权、彪马儿童童鞋品类中国大陆经销权，借国际成熟品牌的势能快速切入市场。
一个颇具反差感的细节是，不少消费者下单彪马童鞋后，才发现发货主体是森马电子商务有限公司，一度误以为买到假货。
可以预见的是，在同样拥有大体量童装业务的安踏收购彪马股权后，彪马童装大概率不会和森马续签代理合约，代运营这条路也不是长久之计。
向外出海是森马的另一重要增长曲线。森马的国际化布局起步于2014年，先是以加盟模式进入沙特、阿联酋等中东市场；随后深耕东南亚，在越南、马来西亚、新加坡铺设门店，2024年成立越南子公司转为直营精细化运营；2026年5月，巴拉巴拉欧洲首店落地意大利罗马，以时尚之都为切入点辐射欧洲市场。
截至2024年底，巴拉巴拉已进驻全球25个国家和地区，开设约100家门店，当年海外业务同比增长40%，增速远超国内市场。针对不同区域，森马也做了本土化适配：中东推出斋月专属系列，东南亚强化防晒速干面料，欧洲则适配返校季消费场景调整设计。
或许正是欧洲的门店，让“荷兰弟”知道了森马这个品牌，给了它一次意外爆火的契机。
围城之下：运动品牌围剿与长期守城战
就在森马全力巩固童装龙头地位时，一场来自运动品牌的围剿战正在悄然逼近，其中最具威胁的对手，当属安踏集团的童装业务。
2024年底，安踏儿童宣布年流水突破100亿元，成为运动行业首个百亿儿童品牌，与巴拉巴拉共同跻身童装百亿俱乐部。
但两者达成百亿规模的效率天差地别：截至2025年末，安踏儿童门店数量约2652家，仅为森马童装门店数的一半左右。粗略计算，安踏儿童单店年营收约377万元，而巴拉巴拉单店年营收约205万元，前者单店产出接近后者的1.8倍，运营效率优势十分明显。
更大的差距在于品牌矩阵的厚度。安踏集团在童装赛道形成了完整的梯队布局：大众市场由安踏儿童主打，覆盖主流消费群体；中高端市场由FILAKIDS坐镇，截至2025年门店达578家，主打时尚运动风格，客单价远超巴拉巴拉；超高端市场则有迪桑特童装补充，精准瞄准高净值家庭。从百元平价到数千元高端价位，安踏系品牌实现了全价格带覆盖，且每个品牌都有清晰的定位与受众。
相比之下，森马的童装矩阵略显单薄：主品牌深耕大众市场，高端线仍处于培育期尚未形成规模。
围剿森马的不只是安踏。李宁旗下李宁young门店已达1518家，网点增速超过主品牌，通过赛事合作、IP联动持续强化专业运动心智；特步聚焦儿童跑步垂直赛道，与清华大学合作采集33万组儿童足部数据，推出“成长鞋”技术体系，特步少年门店数量已达1488家；361度儿童业务收入占比已超20%，被集团列为核心增长引擎。
运动品牌集体加码童装，可以依托主品牌的技术积累、供应链优势和成熟渠道网络切入市场，自带专业心智与品牌溢价，对传统休闲童装形成降维打击。
对森马而言，眼前的挑战远比想象中严峻。5000多家门店大量分布在下沉市场，单店坪效与盈利能力不及运动品牌，粗放式开店的红利已经耗尽；高端化突破困难重重，国内高端童装市场长期被国际品牌占据，国产品牌向上突围缺乏消费者认知基础；更长远的压力来自人口结构，新生儿数量持续下滑，童装行业整体增量收缩，存量竞争下挤压只会愈发激烈。
时至今日，森马仍未完全放弃起家的成人服装业务，对标优衣库主打家庭日常场景、推出户外系列、签约新代言人试图破圈，却始终未能实现明显增长。
但归根结底，森马维持着超过百亿的营收至今，已经殊为不易。或许荷兰弟穿着其产品的这次意外爆红，能让这个品牌重新振作起来。