在每个商场的饭点，你总能看见两种人间奇观：一种是快倒闭的店里服务员比顾客多，另一种是火爆的店排队能排出二里地，黄牛光卖排队号就能月入过万。
为了生存，它们免不了学习对方的优势，于是你就看到了下面这个故事：一个浓眉大眼的火锅巨头，突然跑到隔壁寿司店门口学艺，然后直接开了家店，准备把排队的人都引到自己这边来。
事情是这样的，那个靠“变态服务”把火锅行业卷上天的海底捞，这次不想着继续捞面、美甲、带孩子了，它改行做寿司了。
最近，海底捞旗下一个叫“如鮨（yì）寿司”的品牌，在“电商之都”杭州悄悄开业了全国首店。门店面积超过500平米，主打“鲜切、即煮、现炸”，听着就挺像那么回事，当然也有很多其他寿司品牌的即视感。
其实为了维持增长，海底捞今年可以说在疯狂实验各种商业模式，基本上你能想到的餐饮类型，可能都在它的心里规划着。而我们作为食客最关心的问题其实只有一个，那就是价钱。如果要再加一个，那就是口味。
被调料腌入味的你，能懂新鲜三文鱼的心吗？
打工人的“米其林”，把海底捞看馋了
要搞明白海底捞为啥要从火锅跨界，得先看看让他正经关注的对手有多猛。
这个对手，叫“寿司郎”。
在过去很长一段时间里，日料这玩意儿，要么是人均上千、让你钱包“渡劫”的高端货，要么是路边摊上米饭比鱼肉还硬的“塑料寿司”。
直到寿司郎的出现，它精准地卡在了一个神奇的区间：
说它便宜吧，人均一百多块，比吃一顿海底捞火锅（人均97.9元）还贵；说它贵吧，它又时常推出8块钱的焦糖鹅肝、8块钱的厚切三文鱼这种“跳楼价”产品来勾引你。
这种感觉，就像你虽然买不起全新的宝马5系，但踮踮脚能够到一辆二手的3系，开出去也是个牌子。不管别人怎么说，客流始终没断过。
于是，寿司郎成了“打工人的米其林”，成了年轻人想犒劳一下自己，又不想太破费时的“最优解”。门店门口排队的年轻人，逐渐多到能让任何一个餐饮老板流下羡慕的口水。
眼看着隔壁的钱这么好赚，火锅赛道又越来越卷，海底捞坐不住了。
火锅这东西，虽然群众基础好，但天花板也肉眼可见。当所有人都挤进来分蛋糕的时候，老大就必须得想想，除了火锅，还能不能卖点别的。
于是，海底捞版的“寿司郎”——如鮨寿司，应运而生。
从定价上看，海底捞这一刀，砍得相当精准。寿司郎人均117元，而如鮨寿司直接把人均干到了88块。价格分为8元、9.9元、15元、19.9元和28元五个档位，主力产品集中在9.9元和15元区间。
这价格，比吃一顿海底捞火锅便宜多了，直接戳中了那些想便宜试试新东西，但又想保留点品质感的消费者的心窝子。
效果立竿见影。据说新店开业，周末一天能接待八百到一千人，翻台率高达8轮。
这是什么概念？意味着你屁股还没坐热，可能已经有人盯上你这个座位并且在不久之后就能坐过来了。这个数据，远高于海底捞火锅店上半年3.8次/天的整体翻台率。
显然，海底捞绝对不是心血来潮，虽然寿司品牌已经很多了，但它有品牌效应和性价比在，自然少不了分蛋糕。
捞完你的捞你的，海底捞太想进步了
如果你以为海底捞只是单纯眼红寿司生意，那就太小看这个餐饮巨头了。
开寿司店，只是它应对发展瓶颈的一颗棋子。
这几年，海底捞的日子其实不太好过。火锅市场太卷，增长乏力，单靠一个品类已经很难再讲出新故事了。财报上的增长压力，就像悬在头顶的达摩克利斯之剑。
于是，一个名为“红石榴计划”的内部战略开始实施。
这个计划说白了就是“广撒网，多捞鱼”。鼓励有能力的店长去开各种各样的新品牌，火锅、烤肉、炸鸡、面馆、现在又多了个寿司……什么赚钱就尝试什么。
截至今年上半年，海底捞已经孵化出“焰请烤肉铺子”、“小嗨爱炸”等14个品牌，开了126家门店。这些副业的收入增长飞快，同比暴增了227%，达到了5.97亿元。
听着很惊讶，但仔细一看，这些副业加起来，也只占海底捞总营收的2.9%。
这说明什么？说明海底捞就像一个骑驴找马的家长，给孩子报了无数个兴趣班，但哪个能学出名堂，现在是给不出答案的。
但是在这么多选择里面，寿司，肯定是那个看起来最有“状元相”的尖子生。
首先，吃寿司和吃火锅的是同一帮人。数据显示，25-39岁这个年龄段，既是火锅的消费主力，也是寿司的核心客群。
这帮人事业小有起色，社交需求旺盛，今天想吃点热乎的就去涮火锅，明天想吃点淡雅的就去吃寿司。海底捞等于是在用不同的产品，反复吸引同一拨客户。
其次，寿司是个“快生意”。相比火锅一吃就是两三个小时，寿司的标准化程度高，出餐快，翻台率也高。 在“一人食”和“轻社交”成为新风口的当下，寿司这种模式显然更灵活，也更符合年轻人追求健康、轻食的潮流。
所以，海底捞做寿司，表面上是跨界，实际上是对自己核心客群的深度挖掘，是用一种更高频、更轻快的消费模式，来弥补火锅模式的不足。
新的寿司郎不好当，海底捞也不是“寿司仙人”
一个火锅大佬，真的能做好精细的寿司生意吗？这里面，藏着机会，也埋着大坑。
海底捞最大的优势其实不是服务，是它那令人发指的供应链。
而同理很多人觉得，寿司的核心是老师傅的手艺。其实在今天，对于平价寿司来说，最重要的不是“寿司仙人”，而是上游供应链对食材品质和成本的把控。
这就恰恰是海底捞的强项。在海底捞的支持下，通过全球直采网络，可以保证挪威三文鱼、赤虾等核心食材的品质和成本。
简单来说，别人进一斤三文鱼的价格，海底捞总能从里面抠出额外的收益来。这种规模优势，就是它敢把人均定在88块的底气。
但海底捞的劣势，同样明显。
首先是品牌心智的冲突。因为吃火锅，尤其是吃海底捞的客人，他们对服务的设想和对寿司的设想是完全不同的。
所以海底捞必须得在第一批上线的客人到来时，就让它们意识到海底捞做寿司也是专业的。
其次是不得不说的市场竞争。平价寿司这片海，早就不是蓝海了。
除了带头大哥寿司郎，还有在中国开了100多家店的滨寿司、拥有235家门店的争鲜回转寿司，以及深耕一线城市的元气寿司等等。这些品牌各有各的地盘和忠实粉丝。海底捞作为一个新手，虽然名气大，但想从虎口里夺食，没那么容易。
最后是管理模式的挑战。海底捞的“红石榴计划”依赖于优秀的火锅店长去“多管”新业务。但管理一家强调服务和氛围的火锅店，与管理一家追求效率和翻台率的寿司店，方法论完全不同。能不能把成功的经验平移过来，甚至会不会因为经验的错配而导致水土不服，都要打上一个大大的问号。
说到底，海底捞卖寿司，本质上不是一个关于美食的故事，而是一个商业模式的更新。今天可以是寿司，明天也许就是麻辣烫、小龙虾。
对于海底捞而言，如鮨寿司的成败，将验证它的“超级系统”——也就是供应链、品牌势能和管理模式，是否可以像U盘一样，即插即用到任何一个餐饮品类上。
对预算卡得很紧，但嘴巴又很挑剔的打工人来说，所有被称赞的优势一定要能变成吃到嘴里的口味，才能真的证明这个品牌立住了。对海底捞来说，接下来就是表演的时刻了。