中国合伙人，集体拯救洋品牌

张懿宸办公室墙上挂着一幅画，黑色线条勾勒出一只兔子的面部纹理，那是他本人的属相。

熟悉中信资本在PE江湖地位的人都知道，这只“兔子”打起交道来，比老虎还凶猛。

那是在2017年，张懿宸和老朋友杨向东代表中信资本与凯雷，联手拿下麦当劳中国20年特许经营权。那场谈判旷日持久，他们逐条谈判、据理力争，最终赢得了麦当劳全球和中国高管的认可。

商业故事往往充满难以预料的细节。在这场并购的三十五年前，1982年，杨向东初到美国，第一餐吃的就是麦当劳，做东的是早一年到MIT求学的张懿宸。彼时美国正经历新一轮并购潮，日后鼎鼎大名的黑石集团，就是在那时成立。

两个年轻的中国留学生不会想到，有朝一日，他们会坐在同一张谈判桌的同一侧，面对那扇享誉全球的金色拱门，买下它在中国全部的市场。

他们更加不会想到，自己拿下麦当劳中国的商业创举，会在另一个维度上，成为往后那场持续十年的全球餐饮资产大甩卖的开端：

2025年11月，博裕资本以40亿美元拿下星巴克中国60%股权；同月，CPE源峰以3.5亿美元控股汉堡王中国；2026年3月，大钲资本以不足4亿美元从雀巢手中接下蓝瓶咖啡全球门店；同月，联合利华宣布以约450亿美元将食品业务全盘售予味好美；5月，怡和集团挂牌出售亚太五地肯德基业务，百胜中国下场竞购；6月，通用磨坊将哈根达斯中国门店业务卖给柠季……

从拿钱向跨国公司购买品牌授权，到如今收购全球巨头的中国业务，从快餐到咖啡，从冰淇淋到调味品——曾经的“被特许人”，已经变成如今的“控股方”。

这短短数十年间，究竟发生了什么？

密集卖身，是为了续命

全球巨头密集卖身，背后指向一个核心原因：为了续命，到了“不得不买”的关键时刻。

但“不得不买”的意图，也有分化。

一类是联合利华、雀巢为代表的快消巨头，通过出售或分拆食品或线下业务，从重资产转向轻运营。

这点也并不难理解。

当这些快消巨头曾经引以为傲的多元化和多品牌矩阵迎头撞上了增长停滞的年代，重资产、低毛利的食品和餐饮业务成了巨头砍向自己、甩掉包袱的第一刀。

雀巢全球CEO费耐睿曾说过：“如果我们长期无法赢得市场份额，就会重新审视这些业务。”

早在2020年，雀巢就出售“银鹭”花生牛奶和“银鹭”罐装八宝粥在华业务，除此以外，还有部分国家的糖果业务、瓶装水业务等。

最值得一提的就是雀巢将旗下的精品咖啡品牌蓝瓶咖啡出售给瑞幸大股东大钲资本，这笔交易也被视为雀巢“轻资产化”战略的体现。

同样选择“卖卖卖”的还有联合利华。

在联合利华四大业务部中，食品板块常年处于增长垫底，过去几年来，从立顿到梦龙，这家百年巨头通过分拆或出售食品业务，来获得现金流，进一步释放资产价值。

最典型的案例就是“先分拆上市、后又被传卖身”的冰淇淋业务梦龙。联合利华曾在去年12月完成梦龙冰淇淋公司的三地上市，但独立上市后的梦龙股价、业绩均不及预期，近日又传出被黑石和CD&R等机构收购的消息。

加速断舍离本身不止为了削减成本，也是为了更好地向资本市场讲出新故事。

联合利华通过聚焦其美容与健康、个人护理业务，讲述科技故事。雀巢则瞄准营养保健这一核心赛道，提升增长空间。这些具备更高毛利、更高估值的业务显然难以和食品业务相匹配。

另一类则是在中国市场面临“绞杀式”竞争、本土化表现不及预期的巨头们。

如果说“轻资产化”的战略是部分百年巨头甩卖资产的主动选择，那么在中国市场的激烈竞争则是压垮另一类玩家的稻草。

价格战、渠道下沉、数字化转型、供应链本土化，过去几年中国消费市场的残酷竞争，对跨国巨头每一个经营环节都提出了极高的要求，精细化的本土运营和快速的反应速度这恰好是习惯了标准化和中心化运营的国际品牌最不擅长的。

以汉堡王中国为例，在CPE源峰拿下83%控股权前，入华二十多年的汉堡王可谓是被左右夹击。

一边在本土化老炮肯德基面前，汉堡王千家门店规模和营销声量都不及前辈；另一边，本土汉堡品牌塔斯汀和华莱士也异军突起，前者靠“现烤手擀堡胚”的产品微创新创出一条路，后者则是借平价成为下沉汉堡之王。

相比之下，高高在上的汉堡王在价格和产品上均无明显优势，仅靠高大上的美式汉堡心智，难以在中国市场走通。

类似的故事也发生在刚刚宣布将中国内地冰淇淋门店交给中国茶饮玩家柠季的哈根达斯身上。

哈根达斯作为中国高端冰淇淋的鼻祖，曾一度被中国品牌仰望，但近年在DQ、野人先生等新老玩家的围攻下，哈根达斯不仅门店越关越多，高端心智也在祛魅，最终被通用磨坊一纸协议出售给了更懂中国的玩家们。

由此可见，无论是主动瘦身、还是被动出售，都预示了一个时代的结束：靠全球标准化运营，巨头们无法再实现赢家通吃了。

抄底的中国买家，从学别人到被别人学习

如果列一份近两年来洋品牌们的收购方名单，你会发现拿下标的“中国买家”占据了令人瞩目的位置。

无论是本土化餐饮运营的老手CFB集团，还是在消费侧低调包抄的博裕资本，抑或是在中国孵化出本土巨头的大钲资本和柠季，这些“中国合伙人”拿下这些标的，显然并不是只为了抄底那么简单。

从收购目的看，中国买家的“阳谋”并不停留在财务套利上，而是可以归纳为两类：

一类是“能力输出”型。以私募巨头为主，它们收购的主要目的，是将国内市场操盘案例中已历练出的运营能力，如供应链、数字化、产品创新、营销等输出到被收购品牌上，以实现品牌复兴和规模扩张。

另一类是“战略布局”型。比如茶饮巨头柠季、大钲资本等，它们主要是通过收购填补品牌或产品矩阵，整合原有上下游资源，构建长期竞争壁垒。

更深入看，我们发现的趋势是，中国买家显然已跳出了“学别人”的路径，形成了一套“反向拯救洋品牌们”的系统化打法。

某种程度上，“中国合伙人”正成为洋品牌们的大脑。

中信资本董事长张懿宸在谈到对麦当劳中国的改造时曾有一句评价：“跨国企业的整体资产是好的，管理层也专业，我们经常说这些企业在中国市场遇到问题，一般都是‘大脑’出问题，而不是‘身体’出问题。”

这方面，“中国大脑们”没有给什么奇招，反而提供了更多扎实的打法。

第一，在财务侧，不满足于少数股权投资，而是寻求控股，主导本土化的主要决策权。

CPE以3.5亿美元拿下汉堡王中国83%股权，博裕资本收购星巴克中国60%股权，更为典型的是中信资本在2017年和麦当劳中国达成合作后，后续又多次注资。

第二，在运营侧，则是充分发挥各自差异化的整合能力。

中信系在收购麦当劳中国后，通过投入外卖、数字化和供应链的本土化，既帮助麦当劳中国实现了降本增效，又借助自身地产系资源，帮助其和多家地产商建立合作关系，麦当劳由此在中国享受了开店红利，八年间在中国的门店数量增长到原来的3倍。

CFB则更擅长在其“大享乐品类”中，通过数字化和一套的“彪悍执行力”，帮助洋品牌实现逆袭。CFB集团首席执行官许惟抡曾提到，内部有一个全业界最不一样的由下向上的机制：“我们是这个市场上唯一敢让所有同事甚至员工随时发信息的企业。不屏蔽，不删帖。”这样高效的执行力让DQ实现了“平均每周上新3款”的速度。

而大钲资本和博裕资本的打法更是瞄准高端资产的协同整合。

完成大众咖啡心智的瑞幸已沉淀出大量的互联网私域营销和咖啡产业链的经验优势，而这些系统化能力需要一条新的利润曲线来实现，高端咖啡蓝瓶无疑是最好的选择。

博裕资本在和星巴克中国达成合作前，就通过旗下基金收购了北京SKP约42%-45%的股权，SKP+星巴克的投资组合，暗藏的是博裕对高端零售的野心。

从学习别人到被别人学，和此前的摸索式并购不同，新一轮并购中的中国买家，本质上是中国合伙人们自身品牌运营能力的溢出，它们在国内市场经历了最残酷的竞争洗礼，沉淀出了远超跨国巨头的本土化运营方法论，而现在正试图将这些能力输出到更多的品牌上。

一场全球商业权力的“东渡”

跳出品牌与资方的博弈，站在更宏观的视角看，这轮融资潮的本质，更像是一场面向全球资本配置逻辑的重构。

过去三十年，跨国巨头们信奉的是一套“标准化复制”的扩张哲学：

把纽约的汉堡、西雅图的咖啡、布鲁塞尔的巧克力，原封不动地搬到上海、孟买和圣保罗，就能收割新兴市场的增长红利。彼时，中国市场是它们全球版图中最耀眼的增长点：麦当劳在中国开一家火一家，哈根达斯一颗冰淇淋球能卖出本土品牌瞠目结舌的溢价。

但伴随着增量时代结束，逆全球化、地缘政治冲突、通胀高企与增长放缓同时袭来，跨国企业不得不重新审视自己的全球资产负债表。那些需要深度本土化运营、重资本投入、增长不及预期的市场业务，首当其冲成为被“优化”的对象。

而中国，恰恰同时踩中了这三个“雷”：

运营复杂度极高、需要持续资本投入、消费增长的红利期已过。

对于纽约、布鲁塞尔的总部高管们来说，中国市场正从一个“利润引擎”变成一个“麻烦制造机”——价格战永无止境，数字化迭代速度让人应接不暇，下沉市场的运营逻辑难以捉摸，本土竞争对手像狼群一样环伺四周。

中国市场的价值从未消失，但正如百胜餐饮集团CEO Chris Turner在评估必胜客去留时，那句意味深长的话一样：

这种价值释放“可能在百胜集团的架构之外才能得到更好的执行”。

对于跨国总部而言，与其在中国“苦战”，不如将经营决策权让渡给更懂本土市场的中国合伙人，自己坐收金山。

长期来看，这既是一种“风险外包”的理性选择，也是全球资本配置逻辑的一次根本性转向。

这一转向和权力让渡的前提是，中国运营者已经证明了他们“更强”。

蜜雪冰城以4元柠檬水在全球12个国家开出4700多家门店；霸王茶姬以东方美学叙事在纳斯达克上市并进军美国；喜茶海外门店在一年内增长6倍……

这些品牌在全球市场的攻城略地，证明了一件事：

中国企业已经掌握了消费品牌运营的核心方法论。

当全球巨头因增长乏力而选择收缩时，中国团队正以“降维打击”的姿态接管这些资产。这不是简单的“抄底”，而是运营能力的“反向输出”。

当然，仅有能力还不够。中国买家之所以能在全球并购桌上频频落子，还有一个关键变量：

资本和产业侧力量的成熟。

从资本端看，中国PE基金在过去十年积累了大量美元基金和人民币基金，迫切需要寻找优质的投资标的。而外资品牌在中国的业务，恰恰提供了“品牌溢价+本土增长”的双重价值。

从产业端看，中国消费品牌在国内市场进入存量竞争后，迫切需要寻找新的增长空间。收购海外品牌不仅能获得品牌资产和渠道资源，更能以此为跳板实现全球化布局。

这种资本与产业的双向奔赴，形成了独特的“中国收购模式”——PE提供资金和治理结构，产业方提供运营能力和战略方向，共同对被收购资产进行“中国式改造”。

这绝非是某种新时代的“商业殖民主义”，而是全球商业认知的一次深度重构，在这场重构里，运营能力正在取代资本优势，成为新时代资产定价的“核心锚点”。

眺望未来，这场全球餐饮巨头的“大甩卖”远未结束。

联合利华的食品业务正在与味好美推进450亿美元的合并；百胜集团对必胜客的出售谈判已进入最后阶段；雀巢的冰淇淋和水业务剥离仍在进行中；可口可乐对Costa的出售虽暂时搁置，但市场普遍认为这只是时间问题。

在接盘方这一侧，中国买家的名单也在不断拉长，越来越多的中国企业和资本正在瞄准这些被低估的全球资产。

而对于身处事件之外的消费者来说，无论这些交易的终局如何，一个可以确定的事实是：

消费市场的“权力中心”，正在从西向东迁移，而中国，正是这场迁移最大的受益者。