今年1月的CES，北馆10051号展位停着一台28英尺8英寸的拖挂房车。它最让人感到独特的点在于：单循环可用电量超过270度。这个数字由三样东西凑成——43度的磷酸铁锂电池、1.5千瓦的太阳能板、一台75千瓦的车载增程发电机。厂商给它的定义是”世界上第一台会发电的房车”。
车叫Evotrex-PG5，背后的公司是松鼠动力，创始人名叫萧昂。
据说，在2021年，萧昂自驾去了西藏，并且在纳木错拍下了“人生最好看的视频”。一颗种子由此发芽。
那时他刚从安克离职。他是安克的第一位产品经理，在里面待了十年，离职前是公司内部唯一同时挂着产品总监和产品线总经理两个头衔的人，管着四成以上的营收。纳木错那颗种子埋下之后又过了几年，最终长成今天这家松鼠动力。
近几年，投资人们热衷于寻找大疆、追觅、安克出来的创业者，他们称这些人为“出海正规军”。而萧昂正符合这批“正规军”的标准。
8月初，松鼠动力完成超过2亿元的A轮系列融资，元禾璞华、元禾厚望、金沙江联合资本、中科创达等十余家机构进入，累计融资突破3亿元。钱全部投向整车车规级验证、产线扩建和北美渠道，指向2027年的大批量交付。
在问到他选在这条赛道创业的逻辑时，他表示：“很多东西一开始并不是一个你能写下来的标准，它更像是潜意识——这件事我想做，那件事我不想做。而这些潜意识，其实都跟你过去的经历有关系。”
他在安克待了十年，基本上每一年都在内部开一个新业务，一直是负责开新业务的那个人。安克历史上最成功的业务是充电宝，最多时在海外拿到40%的份额，其他大部分赛道都在20%以下。这个差距他复盘过很多遍，答案是充电宝踩到了品类诞生的初期，作为领导者跟着品类一起长大，很早就占住了消费者心智。亚马逊上搜“Anker”的人远远超过搜“power bank”的人。
“这是我自己打得最成功的一仗，完全从零开始，我负责的。”他说，从安克出来时，脑子里装的第一个概念就是要再开创一个新品类。
于是有了松鼠机器人，他的第一次创业。他当时已经预判到机器人是个很大的市场，但以彼时的技术成熟度，具身产品根本落不了地，事实上到今天也没实现。所以他从娱乐切入，因为娱乐对技术成熟度的要求最低。
调研时，他发现：那些做出现象级产品的公司，几年之后全死了。
死因不在第一款，在第二款。“第二款产品甚至会很惨，不是说没卖到第一款那么好，而是连卖都卖不出去。”这个问题他想了很久，最后想明白：提供情绪价值的硬件有一个命门，它靠尝鲜驱动，而尝鲜非常短暂。第一款把新鲜劲儿尝尽了，第二款复刻就没人再买，换一种体验，又极少有人能第二次押中。
他试着把范围放大。Xbox、Switch、PS都卖到了几亿量级，早就跨越创新鸿沟，但那些东西本质上是内容驱动的，硬件只是标准化载体，粘性全在游戏里。于是他给自己出了一道更难的题：做一个陪伴机器人，能不能跟游戏这种带成瘾机制的内容结合？
“结果就把自己定义得特别复杂。坑就踩在这里。”萧昂说，“我当时的思路大体上可能是对的，但实现起来的难度实在太大了。太早了。”
他花了不到一年反应过来，掉头。今天回看两次创业的区别，他给出的分界线只有一条：情绪价值第一次用的时候非常高，第二次几乎不剩多少，有些两三次之后完全归零；而实用价值不会随着使用次数下降，只要痛点还在，解决它的方案就一直有价值。
第二次选赛道，他把上一次踩的坑变成了流程。依然是找没有人做过的细分市场，但投入、技术可行性、时间窗口、竞争环境全都要先评一遍。他说这套东西在安克是有方法论的，把大赛道切细，再逐个做系统性评估，“这套方法是我在安克写的，我自己也被训练了十年以上”。
安克和松鼠机器人所积累的经验往下传递。从产品定义到用户洞察、市场营销，再到渠道等各环节经验，都可以复用到松鼠动力中。充电宝、机器人、房车，本质上都是一件事情，它们底层逻辑都是“消费硬件”。
关于“不蹭AI”这件事上，他解释得比外界想象的冷静：工作十几年经历过好几波周期，浪潮起来时总有人能抓住浪尖，但并不适合自己。“我的性格比较迟钝，擅长的是慢思考。”
其实有萧昂这样的履历背景，要在今天的语境下包装一个AI故事并不困难。但作为一个创始人，他给自己划的那条线是先回答清楚用户是谁、到底替用户解决了什么问题，然后才轮到考虑怎么讲述。什么东西火、什么东西不火，在他看来都不是最要紧的命题，真正要紧的是终局：消费者最终最需要的到底是什么，而自己在这条链条上最该做的又是什么。这是一个从产品定义、品牌、能力构建一路排到时间节奏的全流程问题，他更愿意花很长时间把它想透。
他并不否定AI，甚至认为绝大部分产品将来都会被重塑一遍，只是松鼠动力的定位是离网生活，是远离喧嚣的旅程。这似乎与不蹭AI的理念不谋而合。
赛道最终落在房车，中间隔着七个月的行业研究。其中三个月，萧昂人在美国，自己弄了一辆房车环游全美。
那三个月他做了大量一手用户访谈，结论最后浓缩成一组很朴素的数据：疫情之前买房车的人平均55岁，疫情之后，平均40岁。
房车原本是一个由退休驱动的赛道。疫情期间大家出不了门，反倒有人开着房车住到很远的地方，行业出现翻倍增长;疫情之后work from home被固定了下来，今天美国约七成公司允许hybrid，员工一周能有两三天不去公司。时间一旦松动，两三天接上一个周末就是四五天，还没退休的那群人开始尝试房车生活。
但光有时间不够。他想弄清楚这批四十岁上下的买家究竟是谁，于是把车开去沙漠、海边、森林、湖边，停在有人玩房车的地方，过去搭讪聊上一会儿。
聊出来的画像非常统一：一群硬核户外玩家。洛杉矶北边的沙漠里，三四台房车、几个家庭围成一圈玩ATV和越野，一玩四五天不回去；加州1号公路周末停满了房车，那些人全都下海冲浪去了。他们把原有的爱好用房车这个载体承载了起来——只有周末两天，开个SUV睡车里就行；要在外面待四五天，洗澡、睡得舒服、还要做饭，只有房车能解决。
“这才是这个行业变革的真正动因。”萧昂说。
痛点也跟着浮出来。今天的房车没有任何自持能源的能力，水电靠营地解决，一旦离网就没辙；很多人要去的地方压根没有网络；车里至今还在用收音机和指针仪表，而这批人是伴着互联网长大的，这套交互他们无法接受。装备是另一重麻烦——e-bike在房车里的渗透率已经超过50%，还有带桨板、摩托甚至带船的，收纳好办，补能才是真问题。
这些需求最终落进了产品，也落进了取舍。
PG5车里有三个地方做得特别富裕：卧室的空间和储物都很足，厨房的岛台做到跟欧美家庭厨房一样大，浴室配了独立淋浴间，这在房车里是极少数。萧昂的理由很直接，人在房车里只做三件事，睡觉、洗澡、做饭，那就把这三件做到跟家里一样。
“舍”落在客厅。
那块区域被改成了多功能区，两个对向卡座加一张餐桌，三样都能拆。晚上桌子降下去、沙发一平就是双人床；不需要床的时候整套拆掉，单车、摩托、ATV全塞进去挂上。“我们的用户白天大部分时间都在外面，滑雪去了、冲浪去了、钓鱼打猎去了。”他说，休息娱乐的空间在不得不取舍时就牺牲掉了，“没有任何一个产品能做到既要、又要、还要。”
这台车的两个半身其实遵循着两套逻辑。上车体是生活舱，偏装修逻辑，迭代很快，松鼠动力索性把营销做成了社群驱动，上千名用户在群里，有方案直接发进去收意见；下车体是完全体的线控底盘，三电、域控、热管理、制动全部车规级，改一下动辄伤筋动骨。“这就更要求你在定义产品的第一天，就想清楚长期要提供的能力是什么。”这两年从第一版定义到现在几乎没动过。
七个月里的另一半功课也在这儿。他人在美国时，国内的研发和供应链负责人已经跑完了中国大部分汽车和房车供应链，把可能有问题的路线提前排除，所有零部件必须是在别的乘用车上量产过的。“开发一款增程器可能是几个亿的投入，我这家公司砸进去了都做不出来。”
这家公司本质上是乘用车、消费电子和传统房车三个行业的合集，三拨人的习惯并不一致，而产品是要上路的，标准只能有一个：按车来。办法先是选人，最核心的那几个全部来自汽车行业；再是文化，公司只有10个人时，萧昂就拉着全员共创了第一版价值观。
12万美元的定价起步，萧昂解释道：这种策略取自马斯克的Master Plan。即：先造跑车，再用赚来的钱造价格实惠些的车，然后一路往下探。这套策略被反复验证过，理想、特斯拉等都是沿用这种方法，而松鼠动力今天的处境跟它们几乎完全匹配。
但溢价需要理由，而他认为理由绝不来自配置堆叠。“最核心的是要找到能够让消费者不得不买的那个理由。”
传统房车出厂可能就一两度电，只够冰箱撑一个晚上。海外已经出现几十度电的纯电新势力，但一整天开着空调、做饭、上网、办公，用电量在三四十度，这种强度下没有产品能坚持超过两天。PG5的方案是43度磷酸铁锂电池加1.5千瓦太阳能，再加一台75千瓦车载增程发电机，单次循环可用电量超过270度，官方口径是撑一周以上。
放回北美的盘面会更清楚。那是一个存量超过1400万辆、2025年出货34.2万台的市场，拖挂式占绝对主力，电动化的尝试也并非没有人做——Pebble的Flow去年开启交付，45度电纯电，10.95万美元起。
只是这些玩家解决的是驻车用电和拖拽助力，而不是长时间离网下的能源自持。萧昂说的“这个细分市场就我一家”，指的正是这条边界。市场的回应也落在这条边界上：售价15.99万美元的顶配Premium，在预订单里占比达到九成。
接下来才是投资人真正关心的。“非常常见的就是：你的关税怎么解决？你的美国合规认证怎么解决？贸易战之后你怎么办？”
他在这里给了一个判断：“很多创业者甚至没有理解到毛利在业务里的重要性。毛利是你的血条，是对抗一切不确定性的血条。”
选择高端切入，本就有一层用意是用毛利对冲关税。有了这条血条，团队才能把精力集中在产品、质量和口碑上，而不是一上来就去解决在墨西哥建厂、压成本这些事。长期解法是在美国自建工厂承担一部分组装，再逐步往当地倾斜。成本那一侧更朴素：人才大部分从汽车行业引进，电池包和增程器都是在乘用车上量产过的件，“那些车企已经帮我砍过一轮价了”。
上海研发加洛杉矶总装的架构是被业务倒推出来的，链条两头都重，缺一环都会在交付端出问题。库存则用预售制挡掉，先收订单才排产，运到美国当天卖掉。合规上最难的是排放——中国的增程器从没通过过美国认证，因为此前根本没有中国增程车卖到美国。
那么竞争呢？
他的判断是，一个赛道能容纳几个玩家，由准入门槛和规模决定。传统房车做一款产品几十万美金就下来了，所以美国有几千个品牌；PG5这样的产品投入却是几千万美金到几个亿。真正有威胁的，在他看来是那些具备出海能力、在海外有渠道和品牌、又有中国供应链基础的公司。
但这类公司真要进场，同样得花两三年把基础能力搭起来。“那这个时间窗口就是我的机会。”
窗口期要用来做什么，他绕回了充电宝。硬件从来没有过壁垒，真正的壁垒是消费者心智——这件事他做成过一次。现在他要把“我的品牌等于户外离网生活”植进人心里——跟户外品牌联名，或者干脆在沙漠里包一块地摆上10台房车，让人开车过来花一百美金住一晚，体验一次离网状态下跟家里一样舒服是什么感觉。
公司自己的路线图被他拆成三段：产品得到市场验证，顺利量产交付，实现盈亏平衡。第一段他认为已经完成，第二段是眼下最重要的一仗，“从来没有哪一款产品是在没有问题的情况下直接量产的”；第三段的难处则在另一头，组织会随产量膨胀，销量增长要是赶不上，钱就白亏了。
新一轮融资已经在准备。他算过账，在已有的三亿多现金上再融差不多同样的量级，就够走到自负盈亏。
而这一仗的打法，他说跟当年在安克反反复复打过的那些仗，逻辑一模一样。
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