3月30日，永辉超市发布了2025年年度业绩快报。2025年，永辉超市收入为535.08亿元，同比下降了20.82%；归属于上市公司股东的净亏损为25.5亿元，亏损同比扩大了74.01%。
这也是自2021年以来永辉超市收入下滑幅度最高的一年，也是在这一年，永辉超市关了最多的门店。2025年，其关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店，2024年，其关店数为232家。
3月31日，在名创优品业绩电话会上，名创优品创始人叶国富标识，对永辉的未来，我们认为大家要以长期主义看，要对这个业务充满信心。
越改越亏，永辉陷入僵局
永辉超市的业绩亏损并非突如其来。
纵观其近年财报，亏损轨迹清晰可见。2021年至2024年，永辉营收从910.62亿元一路下滑至675.74亿元，同期归母净利润分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元和14.65亿元。
2025年这一趋势不仅未能扭转，反而加剧。正如前文所言，2025年永辉净亏损25.5亿元，亏损同比扩大了74.01%。
永辉将这场深度调整称为从“规模扩张”转向“质量增长”的战略转身。公司重新定位了“新永辉、新品质”的战略发展方向。关店381家虽导致短期业绩承压，但永辉方面强调，这是为淘汰与公司未来战略定位不相符的门店。
大规模关店调改带来巨额一次性支出。资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，门店停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元，关闭381家门店还产生了资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等额外损失。
但对永辉来说，真正重要的并不是短期支出，而是盈利模式的根本转变。
以前，永辉是传统KA大卖场模式，它更像是个平台，大部分收入和利润来自出租货架，即向供应商收取上架费、条码费、堆头费和节庆费等多种费用，而非依靠商品销售本身。
但调改后，永辉取消了这一系列费用。据永辉透露，永辉超市在调改中推动“裸价直采”，摒弃中间商的层层加价，取消后台费、条码费、进场费等传统渠道成本，逐步与核心供应商建立起阳光、健康的零供关系。
永辉还淘汰了千家冗余供应商，首批锁定200家核心大供应商，建立长期直采合作。这意味着，永辉将自己彻底定位在零售商身份，主要依靠售卖商品来盈利。
只不过，想要依靠售卖商品来赚钱并不容易。据了解，中国超市行业平均净利率仅有1%—3%。胖东来创始人于东来曾透露，胖东来的净利率维持在5%左右，已经做到行业内的较高水平。
换句话说，永辉超市过去赚钱的路被斩断了，而新的路还没跑通。
更重要的是，调改后的永辉超市，产品价格全面上涨，不少消费者吐槽其越改越贵。这背后或反映了永辉超市的产品力尚无法匹配其价格。
永辉拖累叶国富？
2024年9月，名创优品创始人叶国富做出了一个让业界震惊的决定：通过名创优品旗下公司，耗资约62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权，成为其第一大股东，并亲自出任永辉改革领导小组组长。
叶国富曾直言：“永辉超市必须要调改，胖东来模式是中国超市唯一的出路，不调改‘必死无疑’。”
叶国富入主后，迅速祭出了“三提两降”的改革方针：三提，是提人效、提业绩、提毛利；两降，是降成本、降费用。
为了支撑这一战略，永辉2025年7月披露31.14亿元定增预案，10月推进落地，其中约24亿元专门用于门店升级改造项目，计划对全国216家门店进行二次升级，重点提升生鲜、3R（即烹、即热、即食）产品占比，并新增冷链仓储、散称杂粮专区等设施。
叶国富的逻辑非常清晰：利用名创优品的供应链整合能力和自有品牌打造经验，帮永辉“降本”；借鉴胖东来的精细化运营模式，帮永辉“提效”。
然而，改革的难度远超预期。
不久前，名创优品披露了2025财年的业绩预告。公告显示，公司全年营收预计达214.4亿元，同比增长约26%；但归母净利润预计仅为13.2亿至13.3亿元，同比骤降近50%。
名创优品的利润波动，主要源于非经营性项目的集中冲击。根据公司公告，2025年预计录得对永辉超市的投资应占亏损约7.4亿元。
不出意料，永辉超市在转型期内依旧连续亏损，2024年净亏损14.65亿元，2025年亏损幅度进一步扩大至25.5亿元，直接拖累了名创优品的合并报表表现。
另外，除投资亏损外，名创优品的股份支付开支、赎回负债账面值变动以及可转债利息支出等非现金或财务成本项目，合计贡献了约5.8亿元的负面影响。
从公司财务上看，这些资本运作也改变了名创优品的资产负债结构。
Wind数据显示，截至2025年9月30日，公司资产负债率已从上年同期的40.72%攀升至62.23%，达到近年高点。有息负债规模急剧扩张，短期与长期借款合计达75.08亿元，而上年同期该数值不足700万元。
不过，尽管面临巨大的账面利润压力，但若剔除投资亏损及股权激励等特殊项，名创优品2025年经调整净利润预计为28.9亿至29亿元，同比增长约7%。
行业集体转型，永辉能否突围？
虽然永辉超市的业绩再次冲上热搜，但只要资本继续支撑永辉的胖东来式改革，那真正的考验，实际是所谓3到5年能否真的做到把顾客的信任赢回。
而这信任是否回归，真正的考验是整个市场环境。
如今整个中国零售商超行业都正处于“集体转型期”。线上线下融合的新零售模式逐渐成为主流。独特、沉浸式、社交化的购物体验，成为吸引消费者到店和建立品牌忠诚度的关键差异化因素。
在此背景下，胖东来模式的确为传统商超提供了一种转型思路。胖东来通过精细化服务与员工关怀政策建立顾客忠诚度，同时利用自营品牌开发形成差异化竞争壁垒。
然而，谁都想学胖东来，但真正成功的却没几个。甚至于胖东来要在中国市场大规模复制也很难。
对整个行业而言，永辉的“挥刀调改”是传统商超转型的重要样本。
能否如期完成全部门店调改、实现盈利拐点，不仅决定永辉自身的发展命运，更有望为中国传统商超转型提供一份可复制的“永辉方案”。
毕竟在零售行业中，短期阵痛不可怕，只要方向正确，长期主义终将收获回报。